中國依然沒有人力資源管理
有人說，中國企業(yè)沒有人力資源管理，只有人事管理。 此話不無道理。

據(jù)一項調查表明：目前中國企業(yè)人力資源大都圍繞著員工招聘、合同管理、考勤、績效評估、薪酬和培訓等與公司內部員工有關事項打轉轉，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關注顧客的需求和市場的變化。

這種后臺式的人力資源管理，使人力資源部門僅僅作為一個內部管理部門對業(yè)務部門提供服務和支持，而對公司所經營的業(yè)務缺乏深入了解的機會，缺乏對整個公司走向的洞察力。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規(guī)劃也就成為一種想象，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，注定了人力資源部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免庸碌無為，泯然眾人。

由此可見，企業(yè)人力資源管理并沒有因為"人事部"的牌子變成"人力資源部"而改變。

工作分析是基礎管理的龍頭：
改變這種現(xiàn)狀的方法有多種，但在目前中國企業(yè)人力資源管理水平普遍不高的現(xiàn)實條件下，以"工作分析"為龍頭，帶動其他各項基礎管理，無疑是簡捷有效的途徑之一。

工作分析(或稱職務分析、崗位分析等)是現(xiàn)代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等職能工作的基礎和前提，只有做好了工作分析與設計工作，才能據(jù)此有效完成。諸如，制定企業(yè)人力資源規(guī)劃；核定人力資源成本，并提出相關的管理決策：讓企業(yè)所有員工明確各自的工作職責和工作范圍z組織有效招聘、選拔、使用所需要的人員；制定合理的員工培訓、發(fā)展規(guī)劃；制定考核標準及方案，科學開展績效考核工作；設計出公平合理的薪酬福利及獎勵制度方案：為員工提供科學的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢：設計、制定高效運行的企業(yè)組織結構：提供開展人力資源管理自我診斷的科學根據(jù)等工作。職務描述書是工作分析的結果，作為企業(yè)人力資源管理中一項重要的基礎工作，它同以下各項人力資源管理工作有著不可分割的聯(lián)系。

下面舉例說明工作分析和人力資源管理相關職能的關系：

工作分析與員工選聘：
由于工作分析所形成的人力資源文件，如工作說明書，對某類工作的性質、特征、以及擔任此類工作應具備的資格、條件，都做了詳盡的說明和規(guī)定，這就使人力資源管理人員明確了選聘對象和標準，在組織人員考評時，能正確地選擇考試科目和考核內容，避免了盲目性，保證了"為事?lián)袢?、任人唯賢、專業(yè)對口、事?lián)衿淙?quot;。

工作分析與員工培訓：
職務培訓是企業(yè)人員培訓的重要組成部分，其根本目的是幫助員工獲得職務必備的專業(yè)知識和技能，具備上崗任職資格，提高職工勝任本崗本職工作的能力。職務培訓的前提是職務規(guī)范化，職務規(guī)范包括職務標準和職務培訓規(guī)范。因此，工作分析的結果是職務培訓必不可少的客觀依據(jù)。工作分析與績效考核工作分析是以職務為中心，分析和評定各個職務的功能和要求，明確每個職務的職責、權限，以及承擔該職務的人員所必備的資格和條件。而人力資源考核是以人員為對象，通過對職工的德、能、勤、績等方面的綜合評價，來判斷他們是否稱職，并以此作為任免、獎懲、報酬、培訓的依據(jù)，促進人適其位。雖然工作分析與人力資源考核有許多不同點，但就其實質而言，這兩項活動體現(xiàn)了人力資源管理"因事?lián)袢?，適才適所"的要求。從人力資源管理工作程序上看，工作分析是人力資源考核的前提，工作分析要為人力資源考核的內容，項目和指標體系的確定，提供客觀的依據(jù)。

工作分析所產生的價值：
價值之一：職務描述書
職務描述又叫職務說明，它常與職務規(guī)范編寫在一起，統(tǒng)稱職務說明書。職務說明書的編寫是在職務信息的收集、比較、分類的基礎上進行的，是職務分析的最后一個環(huán)節(jié)。職務描述書是職務性質類型、工作環(huán)境、資格能力、責任權限及工作標準的綜合描述，用以表達職務在單位內部的地位及對工作人員的要求。它體現(xiàn)了以"事"為中心的職務管理，是考核、培訓、錄用及指導員工的基本文件，也是職務評價的重要依據(jù)。事實上，表達準確的職務規(guī)范一旦編寫出來，該職務的能級水平層次就客觀地固定下來了。

價值之二：工作崗位設置
工作崗位的設置科學與否，將直接影響一個企業(yè)的人力資源管理的效率和科學性。在一個組織中設置什么崗位，多少崗位，每個崗位上安排多少人，什么素質的人員，都將直接依賴工作分析的科學結果。一般來說，工作崗位的設置主要考慮以下幾點：

(1)因事設崗原則：設置崗位既要著重于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗，崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。

(2)規(guī)范化原則：崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動崗位規(guī)范不宜過細，應強調創(chuàng)新。

(3)整分合原則：在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責既明確又能上下左右之間同步協(xié)調，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。

(4)最少崗位數(shù)原則：既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少"濾波"效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。

(5)人事相宜的原則：根據(jù)崗位對人的素質要求，選聘相應的工作人員，并安置到合適的工作崗位上。

價值之三：通過崗位評價確定崗位等級
通過工作分析，提煉評價工作崗位的要素指標，形成崗位評價的工具，通過崗位評價確定工作崗位的價值。根據(jù)工作崗位的價值，便可以明確求職者的任職實力。根據(jù)崗位價值或任職實力發(fā)放薪酬、確定培訓需求等。

價值之四：工作再設計
利用工作分析提供的信息，若對一個新建組織，要設計工作流程、工作方法、工作環(huán)境條件等，而對一個已經在運行的組織而言，則可以根據(jù)組織發(fā)展需要，重新設計組織結構，重新界定工作，改進工作方法，提高員工的參與程度，從而提高員工的積極性和責任感、滿意度。前者是工作設計，后者則是工作再設計，改進已有工作是工作再設計的目的之一。工作再設計不僅要根據(jù)組織需要，并且要兼顧個人需要，重新認識并規(guī)定某項工作的任務、責任、權力及在組織中與其他工作的關系，并認定工作規(guī)范。

價值之五：定員定編
根據(jù)工作分析，確定工作任務、人員要求、工作規(guī)范等，這只是工作分析第一層次的工作目標。在此基礎上，如何根據(jù)工作任務、人員素質、技術水平、勞動力市場狀況等，協(xié)調有效地將人員配置到相關的工作崗位上，則需要合理的定編定員并為以下工作提供科學依據(jù)：(1)編制企業(yè)人力資源計劃和調配人力資源；(2)充分挖掘人力資源潛力，節(jié)約使用人力資源；(3)不斷改善勞動組織提高勞動生產效率。為此，定編定員必須做到：(1)以實現(xiàn)企業(yè)的生產經營目標和提高員工的工作士氣、職業(yè)滿意為中心；(2)以精簡、高效、協(xié)調為目標；(3)同新的勞動分工和協(xié)作關系相適應；(4)合理安排各類人員的比例關系。

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