ERP手冊
解 ERP
 認識 ERP 各方面流程及主要構(gòu)成部份
 了解 ERP 各方面流程的目的
 了解 ERP 各方面流程發(fā)生的作業(yè)
 了解ERP流程在一個制造公司會涉及到不同的部門
 認識 ERP 環(huán)境的主要專有名詞及縮寫字意
 以計算機解決方案 ERP所涉及的目標及作業(yè)

• 第一部份 ─ ERP：是什么

為什要了解 ERP ERP 要是執(zhí)行成功,能提供企業(yè)一個競爭優(yōu)勢，實時提供有用的信息作為決策之用，如幫助他們在適當時間購買和生產(chǎn)對的產(chǎn)品。

計算機化解決方案可提升企業(yè)在國內(nèi)及國際市場的競爭力。

ERP 定義 ERP　就是企業(yè)資源規(guī)劃(Enterprise Resource Planning)，其實并不是一個全新的領域，他是沿習早期的物料需求規(guī)劃(mrp）和制造資源規(guī)劃（MRPⅡ）之概念，再加以整合除生產(chǎn)部門之外的各個部門營運信息，使經(jīng)營者可以得到與決策者相關的適時信息。簡單定義如下：

為一企業(yè)的策略規(guī)劃(game plan)：規(guī)劃及監(jiān)控企業(yè)的所有資源：制造、行銷、財務、和工程

從全球性企業(yè)應用觀點，提供分布式的應用能力，如計畫、排程、成本等應用功能于多層次的組織，如各工作中心、事業(yè)部及公司，也具有多國語言、多幣別等應用。但嚴格來說ERP系統(tǒng)除因應全球性外，IT 技術應能滿足以下八點:

1.主從式架構(gòu)
2.SQL的關連式數(shù)據(jù)庫
3.圖形使用者接口(GUI)
4.多種數(shù)據(jù)庫支持能力
5.前端決策支持功能
6.自動電子資料交換，包括能更有效與顧客和供貨商溝通能力
7.主要運作系統(tǒng)能跨多種平臺
8.標準的應用程序接口(Application Programming Interfaces; API)
ERP 益處 提供企業(yè)完整的營運仿真，其結(jié)果就是：生產(chǎn)力。
若能成功執(zhí)行，可有下列益處：

˙降低庫存 ˙減少報廢
˙改善客戶服務 ˙減少加班
˙改善勞動生產(chǎn)力 ˙更好的成本控制
˙減少采購成本 ˙全公司績效
˙減少送貨成本 ˙改善員工士氣

假設…怎么辦 ERP 預測未來產(chǎn)品出貨的收入，和公司的所有營運計劃皆相關，能提供有價值的?假設…怎么辦?如：

假設對某一產(chǎn)品在30天內(nèi)出貨？需要多少額外的產(chǎn)能？那些工作必需延后？

假設新產(chǎn)品的銷售量如原來市場預期，在材料及產(chǎn)能供應面，夠支持他們的銷售計劃？

假設立刻推展這些新產(chǎn)品，需要準備多少庫存？

ERP 幫助回答如上述問題，已遠超過平常的材料流程、庫存管制、和生產(chǎn)排程范圍；對于公司分析計劃、解決問題、和達成目標，提供一個方法。

一組應用程序工具 提供經(jīng)理們更專業(yè)的經(jīng)營方法，系統(tǒng)本質(zhì)即為一邏輯技術安排，且藉計算機才能處理大量的資料。

整合制造、行銷、工程、和財務為一團隊，遵循一個共同的策略規(guī)劃運作，改善以前較不緊密的關系。



制造常見的共通問題

當公司…………. 其結(jié)果為

˙不能規(guī)劃需求什么 ˙高庫存水準
˙不知道需求多少量 ˙材料短缺
˙無意義的到期日 ˙差勁的客戶服務
˙缺乏廠商信任 ˙低勞動生產(chǎn)力
˙內(nèi)部爭論多 ˙低毛利
˙不遵守政策 ˙減弱預測力
˙不遵守生產(chǎn)排程 ˙差勁的品質(zhì)/高重工率
˙使用不正確資料 ˙低員工士氣
˙無法準時出貨 ˙高報廢率




ERP 的發(fā)展 為因應新的全球競爭環(huán)境，如多國布點、全球產(chǎn)品行銷、國際外包以及各國政策、貨幣市場等環(huán)境而誕生的，即下一代 MRPII 系統(tǒng)。以前 mrp 僅針對材料需求問題，但公司問題不只存在生產(chǎn)方面，故更多公司需要的解決方案─計算機系統(tǒng)可輔助對公司問題的分析及解決。

1. 定義全公司的營運計劃
2. 把營運計劃再細分為產(chǎn)品線銷售目標
3. 銷售目標轉(zhuǎn)為高層產(chǎn)品項的預測
4. 作粗略產(chǎn)能規(guī)劃：即在系統(tǒng)建立各產(chǎn)品的主要資源(人員、機器、時間)清單，檢核計劃是否可行？
5. 將檢核完結(jié)果即為 ERP 系統(tǒng)主要部份 ： MPS(master production schedule)


MPS 系統(tǒng)的軟件程序包括高層產(chǎn)品項的預測和目前存量，補充存量和客戶訂單的狀況比較。

MPS 監(jiān)控資料并作調(diào)整：

˙取消已預測而未銷售的產(chǎn)品(空出來的資源用在于
在銷售中的產(chǎn)品)
˙增加對未預期的客戶訂單的生產(chǎn)


參照前置時間，產(chǎn)銷排程師更可準確預測產(chǎn)品何時
出貨給客戶，同時要建立可行及實際的排程。

6. MPS 的結(jié)果(應證可行的生產(chǎn)排程)，再經(jīng)由 mrp
系統(tǒng)計算：要買多少材料或生產(chǎn)那些，何時購進及生產(chǎn)。

產(chǎn)能需求規(guī)劃 按排定的生產(chǎn)計劃，檢核各工作中心負載狀況。如有緊急訂單插入，幫助管理者了解要加班、是否需加臨時工、要多少貨車？

功能整合 ERP 系統(tǒng)的其它整合功能包括財務應用面：應付帳款、客戶訂單輸入、應收帳款、總帳會計、成本會計。

有了財務面的應用更可完整掌控受生產(chǎn)影響的利潤情形。實質(zhì)上，財務和生產(chǎn)功能整合才構(gòu)成一真正的封回性的信息系統(tǒng)。



系統(tǒng)使用程度等級 A 級公司

˙用上所有系統(tǒng)模塊，即形成一封回式系統(tǒng)(系統(tǒng)模塊所
產(chǎn)出的信息可以再直接回饋于其它模塊，形成一個不斷
循環(huán)的過程)
˙使用全系統(tǒng)的信息來經(jīng)營企業(yè)
˙大部份生產(chǎn)面發(fā)生的問題，皆可由系統(tǒng)的資料求解
˙整合財務和會計系統(tǒng)
˙系統(tǒng)即為公司的?策略規(guī)劃?工具

B 級公司

˙物料需求、產(chǎn)能需求規(guī)劃和現(xiàn)場管制保持上線
˙不是經(jīng)常使用系統(tǒng)幫助作采購計劃
˙不依賴系統(tǒng)信息來經(jīng)營企業(yè)
˙主要在庫存管理及生產(chǎn)管制面，由系統(tǒng)取得主要的幫助
˙未導成一封回式系統(tǒng)

C 級公司

˙主要用到系統(tǒng)存貨采購的技術，未用排程技術
˙現(xiàn)場管制的排程，仍以缺料表為主要依據(jù)
˙未導成一封回式系統(tǒng)
˙部份項目庫存量減少的效益

D 級公司

˙僅作一般數(shù)據(jù)處理
˙庫存帳不準確
˙無明確的主生產(chǎn)排程
˙未能從計算機化投資，取得一點效益
˙或許沒有投入足夠人力時間及努力

推行 ERP 失敗的原因 :

1. 不合格的供貨商援助 – 系統(tǒng)導入家數(shù)少，未投入足夠研發(fā)費以跟上新，科技，有工廠運作及推行 ERP軟件包經(jīng)驗的人。
2. 供貨商援助不足 – 供貨商已超過負荷，不能提供足夠的資源。
3. 導入家數(shù)參考不足 – 至少要參考三家，最好拜訪一家已導入公司，并
盡可能安排多點人員訪談。
4. 無經(jīng)驗的項目經(jīng)理 – 項目經(jīng)理在你公司應被受尊敬及大家熟知的，并知
道如何管理變革。
5. 無資深的項目成員 – 所有主要利害關系人如生管、MIS、會計、人資等
部門，應派資深人員參與。
6. 項目團隊人數(shù)不足 – 不能完全靠供貨商，要備有受過完整訓練的全職人
員，在訂好的合理時限完成作業(yè)。
7. 導入的任務和責任不清楚 – 成員間的責任不明是常有的問題，要確定
項目成員和資深管理人、供貨商都知道該履行事項。
8. 缺乏高階的支持 – 資深管理人要支持項目的進行 如 作業(yè)副總要召集相關成員開一個項目開始的宣導會議，并回答一些艱澀問題，如 :
系統(tǒng)能幫我作什么。
9. 缺乏各相關人員的承諾 – 態(tài)度會使項目成功或失敗，假如各相關人員不
知道能從中得到什么，他們將不會使用。
10. 不是從其它利害關系人買進如MIS或會計經(jīng)理 – 任何領域?qū)⑹褂没蛴?
接口關系對 ERP 軟件，項目成員或?qū)б瘑T要說明需求。
11. 不適當?shù)慕逃柧?– 當公司在減少預算在推行 ERP 系統(tǒng)，第一項目就
是教育訓練，但這將影響長遠的成功機會。
12. 不確實的時間表 – 假使動得太快，步驟可能被漏掉或做得不好；步調(diào)太
慢，興趣、注意力、沖勁將會沒有。
13. 全面性的導入方式 – 設法以小型化，漸進的導入方式，為了較容易作
管理改變。
14. 不實際的交易問題 – 為了節(jié)省費用作不足的承諾及過度的交付，并且在
預估費用時過于保守。
15. 不適當?shù)膶腩A算費用 – 假如資金不充分，不要怕對項目進行喊停。
16. 在導入過程中對所有利害關系人溝通不良 – 不會因過于公開和誠實的
溝通受指責，最有效的溝通來自和職工作面對面的第一線溝通方式。
17. 不清楚的目標對導入 ERP 軟件包 – ERP 軟件需求要適合某些整體性
主要計劃 – 經(jīng)營策略
18. 不清楚的績效衡量和目的 – 假如抽問某一職工或經(jīng)理，如何應用系統(tǒng)，
對于導入 ERP 軟件包的完成目標，是否有一致性的說詞。
19. 對導入順利沒有個人獎勵 – 清楚定義獎勵或金錢報酬或其它，可增加成
功機會。
20. 不明白造成的結(jié)果假如導入失敗 – 資深經(jīng)理必須準備忍受，由于那些意
圖逃避責任的人所造成的影響
21. ERP 軟件對企業(yè)的需求適合度差 – 一個適度的需求分析和供貨商挑選
程序，應可保證取得所要的特性和功能。
22. 缺乏和其它應用系統(tǒng)完整的整合 – 整合功能是很關鍵性的，由其在多廠
環(huán)境，這包括點對點間的供應鏈管理、維護管理、工程、企業(yè)營運結(jié)果
的整體性分析(如: 作業(yè)成本制、策略來源)。
23. 無正常解決議題程序 – 每一項目需要簡單且有效問題解決方式，要有正
式的問題記錄單，指定問題擁有者，定期舉行管理會議討論其嚴重性。
24. 差勁的系統(tǒng)設計及架構(gòu) – 設計應納入硬件和軟件的開放性，為了提供最
大的彈性。
25. 不適當?shù)牧鞒淘O計的預先工作 – 企業(yè)需求會驅(qū)動流程再造，換句話說亦
在推動一系統(tǒng)規(guī)格，因此流程的改變要和ERP 導入同時進行。
26. 料想不到由新流程/系統(tǒng)引起的工作設計變更 – 因為程序改變，工作功能
也需改變，因此要重新定義工作說明。
27. 將軟件包作過多的客修 – 愈少的客修需求，對軟件包的整合、維護
、升級愈容易且便宜，時間也可以縮短。
28. 差勁的規(guī)劃及執(zhí)行由舊系統(tǒng)的資料轉(zhuǎn)換 – 確認舊資料是準確、完整的
以對的格式作轉(zhuǎn)換，此資料自動轉(zhuǎn)換作業(yè)不該經(jīng)常發(fā)生的。
29. 對政策及流程缺乏了解 – 任何對政策和流程的改變，要有清楚的說明文
件，并和受影響的人員溝通。
30. 測試不夠充份 – ERP 系統(tǒng)在導入前應由使用者作嚴謹?shù)臏y試，決定規(guī)格
是否適當，假如包括客修規(guī)格，測試尤其重要。
31. 缺乏適當?shù)膶Ш皆囆?– ERP系在完全公開前，應在一會議室作導航試行
，假如為多廠環(huán)境應在一個廠執(zhí)行。也可以單一模塊作導航試行，要作
進行追蹤記錄，假如成功，將幫助導入團隊對軟件的信心。
32. 系統(tǒng)硬件設施不足 – 有時團隊很明顯地忘記如所有新的硬件應置于工
廠那里。
33. 導入 ERP系統(tǒng)的資源不足 – 自動化并不總是代表人員可減少，假設從
完全無系統(tǒng)(不表無手動系統(tǒng))到完整功能 ERP，第一次總需要有人去搜
集、輸入、分析資料，并且也要執(zhí)行計算機操作，如備份程序。
34. 過多的開始準備事情 – 一些 ERP 軟件包先要作很多先行作業(yè)，如設定參數(shù)及選擇，加載大量可能不需要的資料，和其它系統(tǒng)建立復雜接口關系，并且裝置復雜及不確定的硬件。

ERP 解決企業(yè)問題

1 缺料問題

1.1 不能決定材料的訂購(自制)時間及數(shù)量
 材料的供給/需求分析信息，以周或月的匯總時格，無法決定確定的交貨日，只能用大概在月初或平均交貨
 無法主動建議該采取的行動，需靠分析所有材料的供/需信息

 解法:
 MRP 模塊所提供規(guī)劃員作業(yè)信息(無時格)，幫助決定何時及下多少量的訂單及藉例外信息管理，信息量約占 10~20%
時間推算 : 訂購日=需求日–前置日
數(shù)量 : 毛需求–(在手+在單) + 提配+ ?? 安全存量

例外信息 :
 該下新的采購單
 取消無需求的采購單
 原交貨日重新排定至較早日期
 原交貨日重新排定至較晚日期
˙
˙
˙

1.2 不能重新排定采購單(自制)的交貨日
 生產(chǎn)計劃改變造成材料交貨日需更動
 不考慮前置日或需求日
 解法:
 提供規(guī)劃員例外信息
 MRP 延遲下采購單(自制)的功能，除非已到前置日
 愈少的訂購量，表愈有更動的彈性
 盡可能愈晚下訂購單愈好

 提供規(guī)劃員作業(yè)的信息 :
例外信息(提前、延后、減量、下單 . . .)
無時格系統(tǒng)，細項資料用來作供/需分析
前置日抵扣推算訂購時間

1.3 虛夸未交貨(完工)量
 100 pcs 訂購量，供貨商(制造部) 2 pcs 一直未交(完工)掛在單上(采購、制令未結(jié)案)，2 pcs 仍視為供給
 解法:
 對采購單(自制)系統(tǒng)提供自動結(jié)案(符合上下限x%)功能

 JIT 體制下的目標和供貨商建立長期關系
多少公司真正作到 : 交齊(生產(chǎn))正確的數(shù)量，在適當?shù)娜掌?，且品質(zhì)無缺點。若很難為仍需考慮此功能特性
1.4 不能區(qū)分可用及不可用存量
 已過使用期限的材料(半成品)
 檢驗不合格，等最后處置材料(半成品)
凈需求 = 毛需求 – (在手量 + 在單量) 區(qū)分在手量是否可凈算
 解法:
 提供設置不可凈算的存量(設置非凈算倉庫)
 在MRP需求凈算程序，提供辨別且排除不可用的供應量
1.5 庫存管理缺乏能見度
 對多張工單備料時遇有短缺材料，檢料員不知如何挪調(diào)，能讓缺料的工單減至最少，使更多任務單派工到現(xiàn)場
 解法:
 工單發(fā)放前對于材料可用/短缺量能作線上仿真功能
 仿真庫存存量的可用狀態(tài)如下:
制造用(AM)、拒收(RJ)、待驗(AI)、檢驗中(II)、過期(EX)、服務性(SP)、在途(IT)、完成品(FG)
1.6 供貨商交貨延遲
 未明確表示供貨商的應出貨日
到碼頭日 = 材料需求日 – 碼頭至存?zhèn)}時間
供貨商應出貨日 = 到碼頭日 – 運送時間
 解法:
 設好前置日期，明確表達采購單上應出貨日
 供貨商文件可對不同工廠位置設置運送時間
1.7 不能按材料需求計劃執(zhí)行
 系統(tǒng)未能提供例外報表預測及防止延遲交貨，或例外報表供制造經(jīng)理重新指派工單優(yōu)先序
 解法:
 提供采購員和制造經(jīng)理例外信息，以幫助他們執(zhí)行材料需求計劃
 采購例外信息 : 數(shù)據(jù)域有 應出貨日、承諾出貨日、
到碼頭日
延遲承諾 : 采購單發(fā)放(通常二星期)后，未承諾應
出貨日
可能遲交 : 承諾出貨日晚應出貨日(一或二天)
待決的交貨 : 承諾出貨日尚在未來(五天)內(nèi)
逾期交貨 : 已超過到碼頭日(一或二天)而尚未
收到貨
 制造例外信息 : 利用現(xiàn)場途程從工單到期日倒推每一制程的開始日及結(jié)束日，并由現(xiàn)場回報實際開工日及結(jié)束日，得到下列信息幫助制造現(xiàn)場執(zhí)行生產(chǎn)計劃
• 工作中心派工資料
進度比 = 可用時間/剩余工作時間
= (制令到期日- 今日)/(制令到期日- 制程計劃開工日)

=1 表進度準時
<1 表進度落后
>1 表進度超前
逾期制令不算, 按進度比 由小至大排序

 考慮工單優(yōu)先序，亦受下列因素影響
品質(zhì)問題中斷
工作站額外狀態(tài)
設備目前裝置
設備維護狀態(tài)
操作要求的熟練度
作業(yè)員可利用
人為指派優(yōu)先規(guī)則

• 工作中心負載資料
了解各工作中心在各星期的負載(超過 x%)，超載的工作中心調(diào)整如下:
已超過負載的要排加班
將工作移轉(zhuǎn)給有剩余產(chǎn)能的替代工作中心
將工作重排給較早、低負載的星期

• 工作中心細部資料
把各工單資料再加上負載資料
• 工入中心投入/產(chǎn)出資料
把各計劃投入/產(chǎn)出與實際投入/產(chǎn)出作一比較，以了解生產(chǎn)問題

1.8 不知道可替代材料
 缺料發(fā)生時不知道是否有可替代的材料
 解法:
 提供確認可替代材料的能力，并可修改工單使用這些替代材料
• 仿真?zhèn)淞瞎δ苤廊绷系牟牧?
• 得到可替代的材料
• 確定替代材料是否可取得到
• 修改工單將缺料的材料由替代料取代
 替代材料不能只定義單一性取代方式，不同產(chǎn)品使用的同一材料其可替代的材料不一定能共享

1.9 不正確的用料結(jié)構(gòu)
不重要的材料若在缺料表出現(xiàn)，就變成重要性材料
 解法:
 提供 BOM可復制功能，減少維護BOM 的人工

1.10 內(nèi)部前置時間太長
內(nèi)部時間定義 : 從材料申請到供采購單送抵供貨商




1 至 5天 1 至 5天 1 至 5天

 解法
 減少從采購申請到采購時間
MRP系統(tǒng)產(chǎn)生的請購資料直接給采購員

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