ERP的成功機率實際上等于零
?？怂?bull;梅亞公司曾經(jīng)是美國最大的藥品分銷商之一，年營業(yè)收入超過50億美元。為了改進競爭地位，保持快速增長，這家公司決定采用國際上非常流行的企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)。其實，簡單地說，這一系統(tǒng)就是將公司內(nèi)外根本沒有聯(lián)系的職能部門用計算機軟件捏合在一起以便使產(chǎn)品的裝配和輸送更加高效。

　　由于堅信ERP系統(tǒng)的潛在利益，在一家享有盛譽的系統(tǒng)集成商的幫助下，梅亞公司成了早期的ERP系統(tǒng)應(yīng)用者。然而，到了1997年，在投入了兩年半的時間和一億美元之后，這家公司所達到的效果非常不理想，僅僅能夠處理2．4％的當天訂單，而這一目標即使用遠古時期的方法也能達到，況且，就是這點兒業(yè)務(wù)也常常遭遇到信息處理上的問題。最終，梅亞公司宣告破產(chǎn)，僅以八千萬美元被收購。它的托管方至今仍在控告那家ERP系統(tǒng)供應(yīng)商，將公司破產(chǎn)的原因歸結(jié)為采用了ERP系統(tǒng)。

　　目前，在世界范圍內(nèi)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用效果受到廣泛質(zhì)疑。這套系統(tǒng)耗費的時間太長，投入太多，卻沒有達到它所承諾的增強競爭優(yōu)勢和削減成本的目標。此外，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示， 70％以上的ERP系統(tǒng)應(yīng)用者，無論是自我創(chuàng)造還是專業(yè)系統(tǒng)集成商代為設(shè)計，都沒有達到公司預(yù)定的目標。一家專門進行計算機軟件和電子商務(wù)市場調(diào)查的機構(gòu)對美國年營業(yè)額在5億美元以上并采用了ERP系統(tǒng)的公司進行的研究結(jié)果披露，ERP系統(tǒng)采用成本超過預(yù)計成本178 ％，安裝時間超過預(yù)計時間的230％，使用后公司虧損率卻達到了令人驚訝的59％。

　　然而，這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)卻隱藏了采用ERP系統(tǒng)的諸如梅亞和戴爾公司所遇到的真實的、令人恐懼的故事。在經(jīng)過兩年疲憊不堪的努力和超過兩億美元的投入后，戴爾公司公開宣布取消它的ERP系統(tǒng)，認為采用這套系統(tǒng)得不償失，還不如去尋找更有效的能夠重新整合計算機產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)解決方案。

　　盡管經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)，現(xiàn)在世界上仍然有兩萬多家公司投入一百多億美元采用ERP系統(tǒng)。有些公司相信，運用這套系統(tǒng)可以簡化業(yè)務(wù)流程；有些公司則希望ERP系統(tǒng)能為公司解決項目重組問題；還有部分公司考慮ERP將是21世紀的戰(zhàn)略武器。因此，對于ERP系統(tǒng)幾乎為零的成功率，有些學(xué)術(shù)研究者認為是公司的組織機構(gòu)有問題，而系統(tǒng)集成技術(shù)人員則堅信真正的原因在于公司沒有做出必要的正確決策去支持ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。

　　我們認為，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)在實踐中效果不理想的原因主要有兩個，一是這套系統(tǒng)太復(fù)雜煩瑣，無法與企業(yè)現(xiàn)有的管理體系相匹配，二是這套系統(tǒng)的應(yīng)用過程脫離了企業(yè)的控制范圍。

　　ERP系統(tǒng)好看不實用
　　ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。有些流行地ERP系統(tǒng)甚至將促銷、市場營銷、人力資源和其他職能也包括進來。系統(tǒng)供應(yīng)商覺得只有這樣才能為企業(yè)管理層提供詳細的業(yè)務(wù)經(jīng)營信息。比如對一個產(chǎn)品制造商來講，這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫存有多少原材料，生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品要消耗多少成本，現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單，等等。

　　盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息，實際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎？

　　在實際的管理工作中，通過審查ERP系統(tǒng)所能提供的信息、溝通和控制職能，就會清楚地發(fā)現(xiàn)，由ERP系統(tǒng)提供的對企業(yè)經(jīng)營活動起作用的信息數(shù)量，取決于如何規(guī)劃設(shè)計企業(yè)的生產(chǎn)和服務(wù)流程。也就是說，流程越復(fù)雜，越需要大量的系統(tǒng)和信息。相反，通過一個設(shè)計合理的價值鏈，流程會變得非常簡單，而這種價值鏈卻比ERP系統(tǒng)要便宜許多。

　　許多企業(yè)沒有意識到這一點，他們放棄了經(jīng)過多年實踐證明是非常有效的價值鏈管理方法，卻盲目相信并采用風(fēng)險極大的ERP系統(tǒng)，結(jié)果得不償失。有一家美國公司安裝了一套ERP 系統(tǒng)，覺得員工都具備了理解和控制這套系統(tǒng)的能力。在實際應(yīng)用中，由于根本不需要如此復(fù)雜煩瑣的工作程序和信息處理過程中不必要的精確程度，這套系統(tǒng)成了擺設(shè)。因為現(xiàn)實中任何企業(yè)都不可能達到符合ERP系統(tǒng)所要求的理想狀態(tài)。況且，自從安裝了這套系統(tǒng)后，還增加了以前沒有的管理成本。企業(yè)普通員工不可能問高層管理人員是否有必要安裝這套系統(tǒng)，而等到高層管理人員意識到自己的錯誤時為時已晚。

　　國際商用機器公司對準備安裝ERP系統(tǒng)的企業(yè)提出參考：這不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業(yè)務(wù)流程的重要決策。他們認為，現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)將企業(yè)的經(jīng)營活動與外界隔離開來，而且一旦安裝完畢，就再也沒有人愿意對其進行任何改動。因為處理像成本、復(fù)雜性、時間和人員等問題所需要的投入使企業(yè)對ERP系統(tǒng)敬而遠之。

　　企業(yè)高層管理人員希望將公司戰(zhàn)略和關(guān)鍵的未來競爭優(yōu)勢也融合在ERP系統(tǒng)中，可這些因素是無法用一個系統(tǒng)來支撐的，它僅僅需要儲備和發(fā)展一些實際的、重要的資源。比如一家制造商不可能將所有的潛在供應(yīng)商都包含在這樣一套系統(tǒng)中，因為那樣做既費時又費力，成本也令人無法承受。

　　ERP系統(tǒng)為企業(yè)的溝通、控制和計劃提供了太多的信息，以至于企業(yè)管理人員根本無法也沒有時間去處理有價值的信息。即使他們這樣做了，也僅僅是應(yīng)系統(tǒng)的要求做一些表面文章，決不是出于公司業(yè)務(wù)的需要。

　　企業(yè)無法控制ERP系統(tǒng)

　　一家企業(yè)安裝ERP的目的有兩個，一是降低成本，二是提高效率。降低成本可以通過減少間接勞動力成本和直接勞動力成本及庫存成本來實現(xiàn)，而提高效率則包括加強控制和減少資金和原材料的周轉(zhuǎn)時間。一旦企業(yè)采用了ERP系統(tǒng)，就會過分依靠系統(tǒng)軟件而放松管理，因為管理人員會含糊地假設(shè)所有的好處會自動降臨。此時高層管理人員最普遍的做法是將更多的責(zé)任交給技術(shù)人員。因為他們相信這套系統(tǒng)會幫助其實現(xiàn)企業(yè)目標，從而放棄了自己的努力。隨著管理人員放松了對企業(yè)的控制，系統(tǒng)安裝部門就被迫在管理人員缺席的情況下做出重要的決策。

　　在這種情況下，ERP系統(tǒng)很快就會脫離管理人員的控制。技術(shù)人員出于好意，會不斷地在系統(tǒng)中增加新的內(nèi)容，使得系統(tǒng)越來越復(fù)雜，離開通時間越來越遠。不可避免地，僅系統(tǒng)的安裝就遠遠超出了預(yù)定時間，而丟失的數(shù)據(jù)、緩慢地反映時間和沒有經(jīng)過嚴格培訓(xùn)的員工會使這種局面雪上加霜。據(jù)專家統(tǒng)計，至少90％的ERP系統(tǒng)的失敗原因要么超過預(yù)定時間，要么超過預(yù)算。在對ERP系統(tǒng)的投資超過1千萬美元的公司中，能夠在預(yù)定的時間和預(yù)算內(nèi)開通的機率等于

ERP的成功機率實際上等于零