GE-用電子商務賺了大錢
通用電氣公司使用因特網后，在其保底線外又增加了16億美元的收入。這是一種意外收獲，還是一種 開始？


B2C網絡公司的尸體大多被拖走了。 那些B2B網站正步它們的后塵，走向 墳墓。在美國企業(yè)界，眾多公司艱 難向前跋涉，認認真真地做電子商 務——它們要提高效率和贏利能 力，還要更具競爭力。

在這一領域，很少有公司像通用電 氣（GE）那樣被密切關注著。雖說 戴爾電腦公司在利用網絡提高供應 鏈效率方面是一個典范，但它也不 過是因特網時代的一個嬰兒。在舊 經濟的老牌大公司中，沒有一家公 司在進行電子商務轉化時能像通用 電氣公司那樣范圍寬廣，而且靈活有加，這已是不爭的事實。 互聯(lián)網：商務“萬能藥”

眼下，介紹通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克•維爾奇的文章可謂連篇累牘：他如何在1998年最終“發(fā)現(xiàn)了 互聯(lián)網”，然后精心設計了一個計劃，使得通用電氣公司采用互聯(lián)網來大力推進它的倍受贊譽的“六西 格瑪質量管理計劃（Six Sigma Quality Initiative）”。“六西格瑪”計劃使得通用的員工處在一種近乎強 制性的心理狀況下，去追求完美，并以客戶為中心解決每一個商務問題。很快，維爾奇也加入了通用 管理層贊美互聯(lián)網的大合唱中去，并稱互聯(lián)網為一種商務“萬能藥”。

但即使到了維爾奇任期的最后一年（他將于今年底退休），因特網媒體的批評家們和新經濟咨詢人士 仍舊責備他承諾得過多，拿出來的卻太少。最終，這些批評和指責促使通用電氣的領導人下定決心將 電子商務的數(shù)字公諸于世。

根據(jù)這些數(shù)字，通用電氣公司今年將在保底線外另增收16億美元，這要歸功于互聯(lián)網。其中，通過它 的在線拍賣系統(tǒng)采購商品，這家公司將節(jié)省6億美元。另外10億美元來自于在其20個主要業(yè)務部門提 高了生產效率。那些對通用電氣公司費用節(jié)省深信不疑的分析師還希望這家公司今年能削減1萬到1.5 萬個工作崗位。

與此同時，通用電氣公司的高層管理人員稱，電子商務的銷售額去年占到了這家公司總收入1300億美 元的10%，這些交易中有55%來自互聯(lián)網（其余部分是電子數(shù)據(jù)交換，也稱EDI。）。盡管這離通用 所追求的關鍵數(shù)值相距甚遠，但它仍然算得上是一個良好的開端。而且通用電氣的互聯(lián)網項目中，絕 大多數(shù)在一年內就收回了投資，其他在兩年之內也實現(xiàn)了持平。

比大多數(shù)公司領先數(shù)年


比如：從在線采購（通用電氣用的 是“電子購買”一詞——e-buy）中節(jié) 省的費用從明年底開始將達到最高 峰。三年之內，從“電子制造”（e- make）的生產效率的提高中所節(jié)省 的費用也將可能會有類似的表現(xiàn)。 實現(xiàn)大量費用節(jié)省的最后一塊地方 將在“電子銷售”（e-sell）（即在線銷 售）領域，在這里，通用電氣公司 迫不及待地等候客戶們集體擁抱互 聯(lián)網。對一家在全世界范圍經營的 跨國公司來說，通用可能將長期處 于等待之中，因為一些國家離建立 起充足的網絡設施也還有數(shù)年的時 間——即使不是數(shù)十年的話。

盡管如此，值得注意的是，在快速建立起在線采購和生產目標的過程中，通用電氣將比大多數(shù)公司領 先數(shù)年。另外，通用電氣公司高層管理人員稱，每年發(fā)布費用持續(xù)下降的大額數(shù)字并不是他們的目 標。也不能指望通過將公司推向網絡新市場，能幫助大幅度提高收入。在被問及最近有人批評通用電 氣沒有使用網絡來吸引新客戶時，通用電氣公司電子商務的核心人物，公司副總裁兼首席信息官加里• 瑞納說：“我們從未曾把這個當成是電子商務的目標。我們把它看作是一種提高生產效率的源泉。” 以 此觀之，通過使用網絡為客戶提供更加高效的服務以獲得針對競爭對手的現(xiàn)時優(yōu)勢，以及通過磨練網 絡技巧以在市場競爭中處于領先地位，通用電氣公司將取得實實在在的進步。

等待客戶們準備好


羅杰•陶利斯很好地說明了電子商務 可以提升一家公司的競爭力。陶利 斯是U.S. Home公司的副總裁，而這 家房屋建造公司又是Lennar公司的 子公司，年收入為20億美元。他 說：“生活太美好了。但是唯一的問 題是，當生活美好時，時間變成了 珍貴的商品。當我們想購買某商品 時，要找到供應商可能成為一件困 難的事。”

坐在馬里蘭州銀泉市的辦公室里， 陶利斯告訴筆者，U.S. Home和 Lennar 每年大約能建造22，500棟 房屋，每一棟房屋里都擺放著家用電器，而這些電器是購房人在該公司提供的一個簡短清單中自己挑 選的。在過去一些年里，陶利斯手下的8位采購人員通過通用電氣公司的客戶服務熱線下訂單，每份 訂單金額從1500美元到3000美元不等，但有時很難聯(lián)系上，甚至訂購過程還發(fā)生差錯。 去年，通用 電氣在它的GE CustomerNet網站（這一網站從1996年即開始投入運行）上為U.S. Home設置了一個 定制化在線訂購系統(tǒng)。陶利斯說：“我們想探個究竟：這僅僅是一種新玩具，或者這其中是否真有價 值。”結果證明：如果是單純下訂單，在網上要比給客戶服務熱線打電話“快大約15分鐘”，但是在處理 大額訂單時使用呼叫中心更為成功。 通用電氣的家用電器部門實現(xiàn)的銷售額在公司總銷售額中占了 60億美元，由于競爭的加劇，幾乎所有的產品都不得不降價，通用電氣的家電部門每一年都不得不削 減1.5到2億美元成本，才能保證帳面持平。

幸虧有了互聯(lián)網?，F(xiàn)在，通用電氣家電部的幾乎所有產品的銷售都是通過因特網來實現(xiàn)的。通過電話 訂購與通過網絡訂購的費用差別是5美元比20美分。盡管費用節(jié)省是實實在在發(fā)生了，但是這些節(jié)省 并沒有使得這家公司削減或者是關閉了呼叫中心——而這些正是公司費用支出的無底洞。

要準確說出通用電氣何時利用互聯(lián)網來接收所有的訂單，這幾乎是不可能的。但是實現(xiàn)這一步驟的日 子已經臨近了：從11月1日開始，通用電氣公司的所有供應商和內部采購代理商都必須做好準備，以 電子方式來開具發(fā)票和收帳，否則它們將不能再與通用電氣公司做生意。

批評家們蜂擁而至


通用電氣的批評家們稱，這家公司 電子商務的主要敗筆之一在于沒有 關閉它的呼叫中心和其他多余的系 統(tǒng)。有人說：“如果你的在線銷售 量，比如說僅占到了總銷售量的1/ 3，那么你便在管理一個多余系統(tǒng)， 并且為此付錢，這并沒有降低你現(xiàn) 有系統(tǒng)的成本。”其他一些分析師對 此觀點提出質疑，但不管怎樣，通 用電氣公司稱它正在削減成本。去 年，通用電氣家電部呼叫中心的電 話量已經實現(xiàn)了“兩位數(shù)的顯著減 少”。

大部分分析師認為，通用電氣在2000年不會取得大的收獲，因為，推進電子商務一方面固然會帶來一 些好處，但還是必須花費大量資金去處理好一些事情。但到了2001年，那些好處將大大超過成本費 用。“其他許多人將試圖去數(shù)字化，但另一些人已經試圖也去采納‘六西格瑪’，但沒有一家公司能夠做 得像通用電氣一樣好。” 通用實施電子商務面臨的最大障礙是文化方面的，但是，任何一家公司都面 臨這樣的問題。這就是為什么分析師對通用抱有的信心比任何一家公司都大。他們是在應對變化和挑 戰(zhàn)過程中成長壯大的。

分析師和企業(yè)管理人員均同意，通用電氣公司企業(yè)文化上的成功完完全全應歸功于維爾奇。“沒有這種 領導才能，電子商務很難實施。”由于維爾奇將電子商務提升到了“創(chuàng)新”的高度——這是該公司歷史上 僅有的四次之一，而且是推出“六西格瑪”以來的唯一一次——企業(yè)管理人員很快地接受并大力支持。

為了找出六西格瑪和電子商務在“在線銷售”之外的其他領域，究竟是如何協(xié)同工作的，我們只須在通 用電氣醫(yī)療系統(tǒng)部門找尋答案。這一部門去年收到了價值76億美元的設備和供貨訂單。

通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的首席信息官兼電子商務總經理納仁•格爾薩哈尼說：“幾年以前，我們都是以季度 數(shù)字作為考慮一切的前提。在過去的幾年里，我們已經讓員工們集中按照月報數(shù)字來考慮問題了。”但 現(xiàn)在，由于通用電氣的內部人士可代替使用的是一種數(shù)字駕駛艙或者是數(shù)字儀表板，經理們可以逐周 來跟蹤網上的關鍵商務指標。

加速推向市場


其他在線創(chuàng)新計劃也幫助通用大大 提高了生產、銷售和服務的效率。 例如：通用電氣的航空發(fā)動機部 門，已經通過利用因特網為其客戶 的發(fā)動機提供服務而使收入得到增 長。在通用電氣的航空發(fā)動機部門 的網站上，客戶可以看見他們送去 修理的部件的高清晰度照片。網站 還描述出部件的缺陷，并提出建議 ——是否需要修理（或者如何修 理），這樣便為雙方節(jié)省了去現(xiàn)場 查看部件的時間和費用。

通用電氣航空發(fā)動機部的首席信息 官羅斯•梅爾說：“我們把這些決策的周期時間從兩至四周縮短到了兩分鐘?？蛻粢虬l(fā)動機停工待修的 時間減少了，現(xiàn)金流的運轉也加快了。” 另一方面，通用電氣家電部門利用內聯(lián)網在不同的國家設立 了相互合作的設計團隊，其目的是縮短一個新產品（如洗碗機）上市的時間。通用電氣家電部的首席 運營官（COO）喬•丁吉羅說，“由于每一個設計和生產團隊都能利用高清晰度圖表進行合作，并處理 好在不同國家和不同時區(qū)的同事之間時間安排上的沖突，我們現(xiàn)在推出一項新產品的時間至少縮短了 50%以上”。比如：一臺洗碗機原先可能要花費18到24個月才能完成從設計到生產的過程，現(xiàn)在僅需 要短短的9個月時間。

通用電氣公司在推進電子商務時有一個容易被人忽視的方面：瑞納領導了一個知識共享強化項目，從 總體上來說，這家公司對如何利用網絡可以說是越來越聰明了。

對那些擁有眾多不同商務部門的全球性大公司來說，不同部門攜手合作可能相當困難。例如：一個部 門的管理人員如何能從另一位管理人員的失誤或成功中吸取教訓和智慧？如果不加以利用，這種智慧 可能老死在它誕生的地方——企業(yè)管理人員或部門。

為了應付這種情況，瑞納開出了兩種“解藥”。首先，他每月舉行一次最佳企業(yè)行為會議，經理們在辦 公室里接入內聯(lián)網，解釋他們在關閉各系統(tǒng)方面的進展情況，這些系統(tǒng)因為采用電子商務后已經變得 多余了。在網站上，經理們把與他們自己的最佳做法有關的最新信息及細節(jié)全部放到網頁上，讓大伙 看。這家公司使用了蓮花公司的工具套件，包括“Sametime”即時信息發(fā)布器和“QuickPlace”協(xié)作服務 軟件，以使得召開這些虛擬會議成為可能。

瑞納讓另一支電子商務行家小組也加入進來，他們告訴經理們有關他們的最佳做法，并把這些文字傳 給全公司。這樣的電子宣教活動幫助改變了通用電氣公司內部的文化，其速度之快甚至比瑞納本人預 想得還要快。他說：“坦率地說，在兩三年前，通用電氣對IT還不在行，不知如何明智地利用。在這里 企業(yè)文化的變化太神奇了。” (-----end-------)


GE-用電子商務賺了大錢