03中建三局項目全額承包管理辦法(doc)
中建三局項目全額承包管理辦法 第一章 總則 1. 為規(guī)范全局項目全額承包管理，提高項目管理水平，根據局有關規(guī)定，特制定本辦 法。 2. 項目承包是企業(yè)內部責任承包，采用全額承包責任書的形式。 3. 項目全額承包的原則：目標控制、基數(shù)合理、抵押承包、確保上繳，節(jié)約嘉獎，超 支受罰。 4. 項目全額承包實行全面責任承包，實施指標控制，具體指標及獎罰辦法應在項目全 額承包責任狀中明確。 5. 本辦法適用于局屬各施工生產單位及所承接的所有新建、擴建和改建等施工項目。 第二章 項目承包管理職責 6. 公司（分公司）與項目的關系 1、項目經理部是公司（分公司）派出管理工程項目的一次性管理機構，項目與公司 （分公司）之間既有行政隸屬關系，又有經濟合同關系。 2、項目經理是公司（分公司）在工程項目上的委托代理人，受（分）公司經理委托 ，履行（分）公司與業(yè)主簽訂的合約，對項目施工的全過程、全方位負責，兩者之間的 關系是委托代理的關系。 7. 公司（分公司）的職責 1、編制項目管理規(guī)劃大綱，并審核（批）項目編制的項目管理實施規(guī)劃。 2、選聘與工程項目相適應的項目經理，組建精干、高效的項目管理班子。 3、建立項目成本測算體系，公平、合理地測算項目承包基數(shù)，并組織簽訂項目全額 承包責任書。 4、提供項目所需的主要材料、機械設備、周轉料具、資金等生產要素。 4、協(xié)調項目與項目之間、項目與外部之間的關系，為項目生產創(chuàng)造良好的外部環(huán)境 。 5、為項目辦理或提供施工生產必備的法律手續(xù)和相關資料。 6、對項目施工過程中的質量、安全、進度、成本等進行指導與監(jiān)督。 7、及時組織或配合上級主管部門對項目進行審計，并根據審計結論和項目全額承包 責任書進行兌現(xiàn)。 8、負責項目的回訪與保修工作。 8. 公司（分公司）的權限 在項目管理上，公司（分公司）是管理中心，項目是執(zhí)行中心，以下幾個方面的權 利由公司（分公司）實施集中控制。 1、工程承包合同及分包合同一律由公司經理(或其委托人)簽訂，并由公司（分公司 ）統(tǒng)一管理。 2、公司的所有財產包括固定資產、流動資產（如周轉材料、工具、用具、行政辦公 用品等）及其他財產（如臨建等）所有權屬于公司，其購置、調動、轉讓、租售統(tǒng)一由 企業(yè)按相關規(guī)定和程序決定。 3、行使對人的管理權，主要包括行政職務的任免，工資及福利待遇的升降，崗位的 調動等。 4、對施工項目所需要的主要材料、大宗材料統(tǒng)一進行采購。 5、對施工項目的資金進行集中管理、調劑使用。 6、對施工項目所需的各類機械設備、周轉料具等統(tǒng)一采購、調度使用,項目經理部 不得自購，不得滯留。 7、按照項目勞務需求計劃，組織勞務招標并選擇勞務分包單位。 8、對項目各項業(yè)務進行監(jiān)督、檢查、指導。 9、對項目各項業(yè)務進行監(jiān)督、檢查和指導。 9. 項目經理應按照項目全額承包責任書的要求履行職責，其職責包括： 1、代表企業(yè)實施施工項目管理。貫徹執(zhí)行國家、地方政府的有關法律、法規(guī)、方針 、政策和強制性標準，執(zhí)行企業(yè)管理制度，維護企業(yè)的合法權益。 2、履行“項目全額承包責任書”規(guī)定的任務。 3、組織編制項目管理實施規(guī)劃。 4、對進入現(xiàn)場的生產要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。 5、建立質量管理體系和安全管理體系并組織實施。 6、在授權范圍內負責與企業(yè)管理層、勞務作業(yè)層、協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān) 理工程師等的協(xié)調，解決項目中出現(xiàn)的問題。 7、按“項目全額承包責任書”處理項目經理部與國家、企業(yè)、分包單位以及項目職工 之間的利益分配。 8、接受并協(xié)助企業(yè)進行項目檢查、評價和評獎申報。 10. 項目經理的權限 項目經理必須按照公司（分公司）授權范圍、時間和內容行使職權。項目經理在其 承包的施工項目中具有以下權限： 1、以委托代理人的身份與建設單位及其它有關單位洽談業(yè)務，簽署與項目生產有關 的業(yè)務性文件（不包括具有重要法律責任和經濟責任的文件）。 2、參與項目管理班子的組建，提出項目一般管理人員名單，并經公司（分公司）審 核后予以聘用。 3、在公司（分公司）授權范圍內，項目經理對項目人員月度工資、獎金有建議權； 負責對項目成員進行考評，根據考評結果，對有功人員，經公司（分公司）批準后進行 嘉獎；對考評不合格者，有權進行經濟處罰，必要時可將其退回公司（分公司）。 4、協(xié)助公司（分公司）選擇勞務作業(yè)隊伍。根據勞務合同，對不符合項目施工生產 要求的勞務隊伍，有權依據有關規(guī)定進行經濟處罰，并與公司（分公司）有關部門協(xié)商 后，有權辭退出場。 5、可受公司(分公司)委托自行負責特殊材料、零星材料和應急材料的采購；對公司 （分公司）采購的主要材料和大宗材料具有監(jiān)督權；遠離公司（分公司）300Km以上的項 目可受公司（分公司）委托進行各種材料的采購。 6、對進入項目的材料、設備、周轉料具等有權進行合理調配、組合和使用。 7、對項目一般的施工組織設計或技術方案組織編制或審批，具體要求可參照相關文 件的規(guī)定。 8根據工程進度總目標和階段性要求，有權對工程進度進行檢查和調整。 9、與公司（分公司）各職能部門簽訂橫向合同后，當其違約時，有權進行索賠。其 經濟糾紛由公司（分公司）經理負責調解和裁定。 10、按照項目經理的資歷、素質和水平，可由公司（分公司）根據需要授予其它權 力。 第三章 項目承包責任指標 11. 項目全額承包責任書是明確項目與公司（分公司）責、權、利關系，規(guī)定項目班子 在項目施工期間的工作目標和具體工作要求的指令性文件。 12. 工程開工前，公司（分公司）必須與項目簽定全額承包責任書。因特殊原因致使責 任書的內容不完整時，可在相關內容確定后簽定補充條款。 13. 全額承包責任書由公司（分公司）項目管理辦公室牽頭擬訂，經公司（分公司）經 理和項目經理簽字后生效。 14. 項目開工前必須合理確定項目承包各項指標，并在項目全額承包責任書中明確，作 為項目考核與兌現(xiàn)的依據。 15. 項目承包責任指標主要包括：成本、質量、安全、工期、文明施工、環(huán)保、CI形象 、結算及收款等方面的內容。 16. 工程質量指標由公司（分公司）質量部門擬定，公司（分公司）經理審批。 1、基本要求：所有類型的工程必須確保工程一次交驗合格率100%，工程整體質量評 定達到優(yōu)良等級。若業(yè)主對工程質量有特殊要求，也應在全額承包責任書中明確。 2、獎罰規(guī)定：工程質量指標按月度獎金和工程完工兌現(xiàn)兩部分進行控制。月度工程 質量指標達不到優(yōu)良，應扣除月度獎的10%。工程完工后，工程質量達不到優(yōu)良等級或業(yè) 主指定的質量評定等級，兌現(xiàn)時扣除兌現(xiàn)獎的10-30%。 17. 安全生產指標由公司（分公司）安全部門擬定，公司（分公司）經理審批。 1、基本要求：必須杜絕死亡和重傷事故，嚴格控制工傷頻率，保持安全生產的正常 秩序。 2、獎罰規(guī)定：發(fā)生一起輕傷事故，扣除主管工長和項目經理當月獎金的10%；發(fā)生 一起重傷事故，扣除主管工長和項目經理當月獎金的50%，以及項目最終兌現(xiàn)獎的30%。 ；發(fā)生死亡事故，除按局有關規(guī)定執(zhí)行外還應扣除項目經理部當月獎金，以及項目最終 兌現(xiàn)獎的50%。 18. 工期進度指標由公司（分公司）生產部門擬定，公司（分公司）經理審批。 1、基本要求：必須確保公司（分公司）與業(yè)主在工程承包合同中所約定的工期目標 的實現(xiàn)，同時要根據項目實際情況，合理安排工期，提高企業(yè)信譽，保障正常的生產秩 序。 2、工期指標按工程量和形象進度進行考核，月度工期指標達不到規(guī)定的要求，應扣 減當月獎金。當工程整體形象進度達不到規(guī)定要求時，應相應扣減兌現(xiàn)獎。 19. 文明施工指標由公司（分公司）生產部門擬定，公司（分公司）經理審批。 1、基本要求：項目必須按照有關規(guī)定，積極創(chuàng)建優(yōu)良施工現(xiàn)場。 2、項目經理部達不到現(xiàn)場創(chuàng)優(yōu)指標的，應相應扣減月度獎和兌現(xiàn)獎。 20. 成本降低指標 1、基本要求：項目承包基數(shù)確定后，項目經理部在努力完成質量、安全、文明施工 等承包責任指標的同時，應搞好成本降低工作。 2、項目成本降低必須達到項目承包額的3%以上。 3、項目成本降低指標的獎罰：項目月度獎按項目成本降低額的30%計提控制發(fā)放。 項目完工兌現(xiàn)時，按項目超降低成本（即項目累計成本降低額超過項目承包額3%的部分 ）的10-30%進行兌現(xiàn)。 21. 　上交款指標：項目經理部必須按照承包責任書規(guī)定的上交比例根據當月實際完成 工程量計算各項上交費用。項目完工并與業(yè)主辦理工程結算后，公司（分公司） 預算部門應相應辦理項目內部承包結算，扣除規(guī)定比例上交款后作為項目承包收 入。 22. 　結算及收款指標 1、基本要求：項目經理是負責收取項目施工工程款項的直接責任者，項目必須按公 司（分公司）與業(yè)主簽定承包合同中約定的時間和方式收取工程款項，并辦理工程結算 。 2、獎罰規(guī)定：具體獎罰辦法參照《中建三局項目資金管理辦法》有關規(guī)定執(zhí)行。 第四章 項目全額承包基數(shù)的測算 23. 　項目全額承包基數(shù)是指以工程施工圖預算為基礎，將與項目生產直接相關并項目 部責任范圍內的各項成本和費用進行測算，并考慮各種因素的影響而確定的一個 由項目承包的數(shù)額。工程量增減變化時，承包基數(shù)按比例調整。 24. 　承包基數(shù)確定的工程總價和上交比例 1、標準總價：即按工程所在地政府造價管理部門發(fā)布的當期價格，按該類工程法定 取費標準計算的施工圖預算造價。 2、實際總價：即按分公司與業(yè)主簽定的工程承包合同中的合同價和合同中明確的取 費要求計算的預算造價。 3、上交款 名義上交款=標準總價-承包基數(shù) 實際上交款=實際總價-承包基數(shù) 4、上交比例 名義上交比例=（1-承包基數(shù)/標準總價）ⅹ100% 實際上交比例=（1-承包基數(shù)/實際總價）ⅹ100% 5、名義上交比例是為了便于各項目處于同一起跑線上進行橫向比較。通常情況下各 地區(qū)項目的名義上交比例不得低于以下標準： 1. 一類地區(qū)：26-32%，包括北京、深圳地區(qū)； 2. 二類地區(qū)：24-30%，廣東地區(qū)； 3. 三類地區(qū)：22-28%，包括浙江、湖北； 4. 四類地區(qū)：20- 26%，包括河南、陜西、重慶、上海、江蘇、安徽、山東等。 實際上交比例是項目進行成本核算、考核與兌現(xiàn)的依據。 第二十五條　項目承包基數(shù)測算準確與否是關系到項目全額承包能否順利進行的重 要環(huán)節(jié)。項目承包基數(shù)必須科學、準確。嚴禁不作測算，隨意確定上交比例的做法。 第二十六條　項目承包基數(shù)測算由公司（分公司）預算部門牽頭，技術、財務、材 料、機械、勞資、項目管理辦公室等相關部門及項目予以協(xié)助。承包基數(shù)應于項目承包 責任書簽定前確定。如因特殊原因，如“三邊”工程等，暫時無法確定的，可根據類似工 程測算資料暫定上交比例，待條件具備時重新測算調整。 第二十七條　項目承包基數(shù)的測算應慎重、合理，應遵循以下原則： 1、承包基數(shù)測算以內部施工預算和項目管理規(guī)劃大綱為基礎； 2、承包基數(shù)不包括投標風險和市場風險，但必須包括管理風險和技術風險； 3、承包的費用必須是預計項目直接發(fā)生的，且便于成本核算； 4、在公司（分公司）與項目研究討論的基礎上，采用民主集中制的原則及時確定。 第二十八條　項目承包基數(shù)測算的依據 1. 經批準的施工圖； 2. 施工圖預算及工料分析； 3. 當?shù)貏趧恿べY水平及物價水平； 4. 內部料具租賃價格； 5. 內部機械租賃價格； 6. 當?shù)夭牧蟽r格（含內部砼價格）； 7. 詳細的施工組織設計、施工方案、勞動力、周轉料具、機械等需用量計劃。 第二十九條　對于應在項目或企業(yè)進行核算的費用范圍應嚴格進行區(qū)分。 1、在項目進行核算的費用應是在施工過程中所發(fā)生的生產費用，其范圍主要包括施 工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程形成的直接費（包括人工費、材料費、機械 使用費、其它直接費）和項目經理部為組織和管理施工所發(fā)生的部分管理費（如項目管 理人員的工資、獎金及招待費、試驗費等）。 2、項目職工所發(fā)生的探親費、借調費應收公司（分公司）核算。項目職工所發(fā)生的 醫(yī)療費、住房公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌金、住房補貼、工會費、教育經費等已按規(guī)定計提，也 應由公司（分公司）進行核算。 第三十條　項目承包基數(shù)測算方法 1、直接法：即對于能直接計算預測各項成本費用投入情況的費用項目，按照預計投 入數(shù)量和預測單價直接計算的方法。如人工費、機械費、管理費等的測算。 2、間接法：即對于直接計算有困難的費用項目，可采用先計算預計成本降低額，再 與預算收入進行比較確定預計投入成本費用的方法。如材料費的測算。 3、包干法：對于難以準確計算數(shù)額的費用項目，可采用包干的方法予以確定。如對 臨建費、分包管理費等實行總量包干，對其他不可預見費用及項目利潤實行比例包干（ 一般為...
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