28 怎樣招進最優(yōu)秀的人才(doc)
HR講座系列之二十八：怎樣招進最優(yōu)秀的人才 你被淘汰，因為你太優(yōu)秀 劉杰是某名牌大學人力資源管理專業(yè)的一名優(yōu)秀本科生。他在大學四年中表現(xiàn)突出，不 僅學習成績名列前茅，而且在社會活動、學術方面都很優(yōu)秀，還曾擔任過院學生會主席 和校企業(yè)管理協(xié)會會長，獲得過市級和校級的兩個學術大賽的一等級。到了分配時節(jié)， 老師和同學普遍認為他能找到一個比較理想的單位。 這天來了一個不錯的單位到學院要人，劉杰滿懷信心地投出了自己的簡歷。經(jīng)過簡歷篩 選，他進入了面試。面試的時候，考官問了幾個涉及人力資源的問題。為絲毫難不倒這 位高才生，他滔滔不絕地給出了圓滿的回答。隨后，他看了三位主考官一眼，發(fā)覺他們 的表情有些奇怪?！八麄円欢ㄊ菍ξ业幕卮鸶械秸痼@吧！”劉杰心里很得意。但是在第二 天筆試的名單上，劉杰卻沒有發(fā)出自己的名字，而那些他認為比他要弱得多的學生卻榜 上有名。最后該單位選定了一個條件很一般的學生。后來他連續(xù)遇到了類似的情況，不 是在簡歷篩選階段被淘汰，就是過不了面試關，最后那些單位選走的人都很一般。在劉 杰看來，他們都不如自己優(yōu)秀。 劉杰真的困惑了：“我不比別人差啊，為什么呢？”他跑去問一個老師。“原因在于你太優(yōu) 秀！”老師說道：“沒有人愿意招一個比自己優(yōu)秀的人來和自己搶飯碗！”劉杰恍然大悟。 于是他將自己的簡歷做了一番修改，刪去了幾項榮譽和自己擔任的一些職務，并在面試 的時候，故意答錯一些問題，三天后，他就順利地被一大型公司錄用了。 現(xiàn)實中，許多公司的招聘人員在招聘的時候都不愿意選擇那些太優(yōu)秀的人，他們寧愿選 擇比自己差一些的人。事情很簡單，他們害怕那些優(yōu)秀的人才招進來之后同自己搶飯碗 。因此，他們在選擇應聘者的時候，往往以自己為標準進行衡量，結果人越招越差，越 差越招。而企業(yè)沒有了良好的人力資源支持，也就必然走向衰亡。 用機制化解利益沖突 如何避免這種情況的發(fā)生呢？在解決問題之前，首先讓我們來分析造成這種現(xiàn)象的原因 。直接原因可以歸結為利益沖突：招聘者認為這些人會在以后的工作中阻礙自己的職業(yè) 發(fā)展道路，在各種機會上對自己構成嚴重威脅。相反，如果招進來一個比自己差的人， 自己則可以在以后的工作中處處占優(yōu)勢，這們的如事何樂而不為呢？ 進一步分析，我們會發(fā)現(xiàn)造成這種現(xiàn)象的根本原因是：沒有良好的機制使個人的利益同 企業(yè)的利益相一致。招聘優(yōu)秀人才，盡管這對企業(yè)來說是有利的，但企業(yè)沒有機制保障 招聘人員從中獲得更多的利益。因此，在機制匱乏的情況下，人們自然會做出自身利益 最大化的選擇。 探明“病因”后，企業(yè)該如何對癥下藥呢？既然問題出在機制上，那么解決問題也應當從 機制下手。一般說來，要規(guī)范人的行為，有三種類型的機制：牽引機制、推動機制和規(guī) 范機制。牽引機制是動力，推動機制是壓力，規(guī)范機制是規(guī)則。用雙頭火車來形容，牽 引機制是前車頭，推動機制是后車頭，規(guī)范機制是列車的軌道，這三種機制共同塑造著 員工的行為。 具體到如何解決這一問題，可以采取以下措施： 牽引機制 推動機制 規(guī)范機制 面向選材的績效考評 投訴通道 招聘流程的標準化建設 伯樂獎 材料保留制度 思想教育 牽引機制 對于招聘人員和招聘部門來說，選材質量應當很自然地成為對他們的主要績效考核指標 。選材質量的高低，直接反映著他們工作績效的高低。同時，這一指標也適用于參與招 聘工作的非人力資源部門人員。“大人力資源觀”認為：組織中所有的人都是人力資源工 作者，都擔負一定的人力資源管理職責。參與招聘工作的非人力資源部門的人員既然參 與了這項工作，那么選材質量也應當成為他們的一個績效考核指標。將選材責任落實到 直接責任人身上，有助于他們強化自身的責任意識，從而嚴肅對待選材工作。 一般說來，選材質量這一指標在招聘人員的眾多工作績效指標中應占據(jù)主要的位置，其 權重應達到50%以上。選材質量這一指標的考核結果來源于對新招募人員的考核。對新招 募人員的考核可以分為相對考核和絕對考核。相對考核是以可比人群為參照群體，評定 被考核者的優(yōu)秀水準。絕對考核是以某種效標尺度，如工作說明書中的工作規(guī)范為標準 來進行考核。在評定選材質量這一指標時，兩種考核應當結合進行。 在進行相對考核的時候應當采用一些量化的方法，以便于統(tǒng)計分析。例如，采用傳統(tǒng)的 360度績效考核方法時，可以增加區(qū)分度，形成我們的新的尺度： [pic] 這種新的尺度能夠更好地區(qū)分人員的優(yōu)秀水準。 在新招募人員的最終績效考核結果上，至少應包括以下兩條指標： 1. 勝任本職的程度。用五分法，從遠超職位要求到嚴重不符合職位要求，分別以從1到5的 分數(shù)進行打分。 2. 優(yōu)秀水準。在可比人群中的優(yōu)秀水平，如“專業(yè)知識：高于87%的人”。 結合這些新進人員的考核結果，擬定對招聘人員和招聘部門的考核指標，如下： 1. 新進人員勝任率。其值=勝任人員人數(shù)/新進人員人數(shù)。 2. 新進人員優(yōu)秀水準。一般限平均值。 [pic] 如果招聘人員本身的優(yōu)秀水準很高，而他所招進人員的平均優(yōu)秀水準大于或等于他自身 的水平，那么這位招聘人員應當被授予伯樂獎。獲得伯樂獎的人員在以后的晉升薪資福 利等方面應當享有優(yōu)先權。 其他具體的獎懲措施，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況制定具體的辦法。 推動機制 1. 投訴通道 企業(yè)在一開始與招募對象接觸過程中，就應當直接告知其投訴辦法。企業(yè)可以在招聘招 貼畫或其他宣傳廣告上加入以下內(nèi)容：“如果你認為自己足夠優(yōu)秀，然而卻由于某種原因 未能入選我公司，請與我們聯(lián)系。聯(lián)系方式是……”直接聯(lián)系人應為直接招聘人員的高一級 管理人員。公司在接到這們的投訴后，應當立即查實。若情況屬實，應當及時通知正在 進行招聘工件的人員進行糾正，或者安排別的補救措施。這們，這種對待不公正投訴的 數(shù)量也可以作為招聘人員的一個考核指標。 2. 材料保留制度 招聘過程中的所有有關申請者的材料以及應聘過程中的一些材料，如面試記錄等應保留 一段時間，由招聘人員帶回企業(yè)本部，再進行復核。 復核過程中發(fā)現(xiàn)問題的數(shù)量，也可以作為一個考核指標。 約束機制 1. 招聘流程的標準化建設 嚴密科學的流程往往能杜絕問題的產(chǎn)生。之所以有些企業(yè)會出現(xiàn)上述問題，是因為企業(yè) 本身的制度規(guī)范建設不完善。有些公司的招聘人員自主性太大，工作中隨意性主觀性太 強。因此要防止弊端，還是要從制度入手，規(guī)范招聘流程，使之科學化、制度化，杜絕 問題的產(chǎn)生。 企業(yè)應當進行以下方面的建設。 （1） 招聘文書標準化 規(guī)范的文書有助于招聘人員按照規(guī)定的標準進行招聘工作，它便于招聘人員進行分揀、 記錄、評估，同時也使于核查，有助于提高工作效率，更重要的是能夠減小工作人員的 主觀性。 （2） 流程作業(yè)方式標準化 對招聘工作的各個流程，應規(guī)定詳細可操作化的程序，以便工作人遵照執(zhí)行。在簡歷審 查階段，一般應由3個人獨立審查一份簡歷，分別給出各自的評分，然后匯總，以確定申 請者的實際得分。最后根據(jù)企業(yè)實際需要的人數(shù)來確定入圍名額。如果簡歷太多，可以 只由兩個人審查。審查者必須簽名，以備考核。 在面試階段，一般也應由三個人，并按照結構化的面試提綱進行面試，三個考官，一般 由用人部門、人力資源部門、獨立不相關第三方組成。三個人分別進行評分，然后按照 一定的權重進行擬和。實際上，由于面試的效度很低，只有20%左右，所以它在整個招聘 流程中的重要性也應降低。即最終錄用某人的時候，其整體得分中，面試的得分應只占 一個比較小的比重。而且在面試這一輪的篩選過程中，應當給予應聘者更多的機會進入 下一輪的選拔流程。面試的重點在于考察，而不是篩選。考察的重點是應聘者住處的真 實性、態(tài)度和氣質等。 在筆試階段，應選擇效度較高的測試類型進行測試。效度比較高的有：智力測試、工作 樣本模擬。比較低的是：學習成績、興趣、性格等。筆試要盡量考察人的素質，而不要 單純考察人的知識。 （3） 電子化建設 整個招聘流程中有很多環(huán)節(jié)都可以搬到電腦上來進行。例如，在簡歷審查階段，可以采 取電子化的表格形式，由招聘人員按照標準的表格進行錄入，同時對各項給予評估，在 對一份表格錄入完畢之后，信息自動儲存起來，而且評估結果也可以馬上出來。這們既 提高了效率，又避免了某些人員的主觀性。如果企業(yè)的網(wǎng)絡化水平比較高，還可以將這 些表格直接放到網(wǎng)上，由現(xiàn)場招聘人員進行遠程填寫，同時總部也可以加以監(jiān)控。 2. 思想教育 企業(yè)需要倡導一種“育人文化”，并通過績效考核制度來加以保障。企業(yè)需要告訴員工， 員工的個人績效很大程度上來自于他們對他人的幫助和指導。例如對于一個部門經(jīng)理來 說，他個人的績效就在很大程度上倚賴他屬下的績效，因此選擇得力的下屬對他個人來 說是有足夠的好處的。保障這一點的實現(xiàn)，企業(yè)需要建立相應的績效考核制度，強調員 工對他人的指導與幫助，同時也承認這種指導與幫助的價值，在晉升、薪資福利方面給 以回報。
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