30%的重要(doc)
３０％的重要！ 我是不是公司３０％的重要資產員工？ 兩周以來，我替一家國內高科技公司招聘他們的薪資管理部經理， 在成堆的應征者中，我挑選了五位，分別進行面談，其中兩人非常有意思， 讓我印象深刻。當中一位 Ａ君原先是在某大型汽車公司做教育訓練的， 我問他：「為什幺要來應征這個工作？」 他告訴我說：「想歷練ＨＲ的各個功能，因為已經做過招募、訓練的工作， 接下來便是薪資管理?！?我心想，「很不錯！有職涯規(guī)劃的概念?！?。 當我再問他，「上一個工作最有成就感的是什幺？」 他回答我說，「當自己安排了很多給同仁學習成長的課程時， 同時本身也因此聽了很多課，感覺上像是讀了一個企管研究所， 讓我覺得很有成就感?！?聽到這樣的答復，給了我一個「好學」的觀感。 我又問他說，「那你覺得最沒成就感的是什幺？」 他皺了皺眉頭說，「我安排課程很辛苦，內容不但豐富，而且講師也很優(yōu)秀， 可是大家都不來上課。 最后要去拜托他們來，他們不但上課不專心，還對我們說，上了沒用，浪費時間。 然而，這些課程都是在總經理及高階主管討論后，認為有需要開的課。」 聽完后，我暗自以為，這也太不客戶導向了吧！ 不了解員工需求，難怪事倍功半。我接著問，「準備如何做好薪資管理的業(yè)務？」 他回答我，「薪資管理首重公平，都是患不均而不是患貧， 所以要先建立一個周延且公平的制度，然后按制度來執(zhí)行?！?我心想，「這樣的回答中規(guī)中矩，不會犯錯，但也了無新意！」 另一個則是從美國回來的Ｂ君，原本在硅谷一家系統(tǒng)軟件公司負責教育訓練。 我同樣問她，「為什幺要來應征這個工作？」 她回答我說，「因為丈夫回臺灣創(chuàng)業(yè)，所以我也跟著回來，其實我非常滿意在那邊 的生活與工作?！?聽她這樣的答復，我再問她，「那你為什幺要從教育訓練轉到薪資管理？」 她告訴我說，「對于教育訓練已經很有心得，接下來想花一年時間，實踐在薪資管 理上所學的理念?！?于是我便問她：「上個工作最大的成就感為何？」 她笑笑說，「我在短短兩年內，就將教育訓練部門從三個人減為只剩我一個人， 此外預算也減為一半，成效卻比以前更好?！?我不禁問她：「如何做到的？」 她不加思索立即回答我說，「因為我根本就不主動辦訓練課程?！?我一聽，心中直想著「太有意思了！」 于是我接著問，「那公司要你負責教育訓練做什幺？」 她一副沉著的神態(tài)，淡淡地說：「教育訓練的目的，是要員工的能力獲得成長， 并不表示一定要排很多訓練課程，只要能夠使員工成長，我就算是達到任務了！」 這樣的回答相當合邏輯，也很有創(chuàng)意，因此我繼續(xù)問她：「那你的做法是什幺？」 她整理了一下思緒，開始對我說道，「我呢！剛接這項職務時， 發(fā)覺我們往往花了很多時間去安排講師、課程，做內部的課程廣告， 鼓勵大家來上課；結果反應冷淡，很少人樂意前來， 而我們卻早已經為規(guī)劃及安排這些課程累得半死！」 她接著嚴肅地說，「所以呢！我馬上停止所有的課程安排，只繼續(xù)做兩種課程?！?不等我開口問，她便繼續(xù)說道，「首先是新進員工的訓練， 我把所有課程內容全部放在Internet上，當新員工報到時， 我便告訴他們自己上網去研讀，并且兩周后考試，若不及格便解雇， 但是在這兩周內有任何問題都可以隨時來問。事后發(fā)覺，每個人都可以考高分?！?她理所當然地說，「既然，他們自己讀，就可以考到高分，那我為什幺要安排上 課！」 她興致勃勃又告訴我說， 「另外，我還會安排每季安排一次類似郊游、露營、泛舟、攀巖等活動， 把平日很難聚在一起的管理階層，藉由這樣的機會培養(yǎng)他們團隊的氣氛。 我發(fā)覺效果很好，大家都樂于參加，回來后工作氣氛好，大家士氣高昂， 自然生產力也相對提升?！?「至于其它，我根本就不主動安排課程，等到員工自己有需要時， 利用外面訓練機構找到相關課程，就可以申請公司補助付費?！?「我呢！只會問他們幾個問題， 『你目前在負責什幺職務，執(zhí)行什幺任務？』 『為了要有效完成，你需要什幺才能？』 『你下一步要往哪里發(fā)展？需要事先培養(yǎng)哪些才能？』 『去上那個課，能夠培養(yǎng)哪些才能？』 這些回答若能符合上課的內容，而且他們主管也同意的話， 我則樂于幫他報名，否則免談！」 她接著又說，「自從，我把教育訓練部門改變后，工作量頓時減少，所以只需要我 一 個人?！?我聽完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪資管理部經理？ 沒想到，她告訴我，打算一年內，把這個工作所有事務處理性質的工作，讓它消失 掉。 「怎幺做呢？」我問她。 「將這些處理流程計算機化，或者是外包，最后只需要留一個人做策略性的規(guī)劃就可 以了！」 她胸有成竹地看著我說道。 至于策略性的規(guī)劃指的是什幺？ 她向我解釋：「所謂薪資管理，我認為公司理應只有少部分員工（約１０％到３０％） 是公司的資產， 而薪資管理便是針對那些員工所做的。 如何利用薪資管理的辦法，留住那些員工，并使之樂于為公司效力，這是我要花心 思的?！?「至于其它的員工，則依照規(guī)定來辦理，既然是依照規(guī)定，那幺這些流程及工作， 自然可以計算機化或外包?！?她很自信地如此說著。 當然，我心里屬意的是Ｂ君，我也如實地向我的客戶推薦Ｂ君， 告知他們Ｂ君的特點－有革命性的改革做法， 但也怕會引起一些組織內的混亂。 我的客戶尚未做出任何決定，可能他也正陷入長考。 各位看倌若你是這家科技公司的總經理， 你會選擇Ａ君或Ｂ君做為你下一位薪資管理部的經理？ ＰＳ：我看完后得到的啟示是── １．許多事情可用簡單化來處理，大量的例行性事務盡可能計算機化或外包處理,多花時 間在策略性及創(chuàng)造性的規(guī)劃上。 ２．每半年大家最頭痛的打考績與調薪，也可簡化成只挑出３０％屬于公司重要資 產的員工， 好好認真處理與獎勵，以留住人才，剩下的７０％員工則交由計算機依公司規(guī)定的公 式 公平處理， 既簡單又有效益。 不知道你的讀后心得是什幺？ 是否有革命性創(chuàng)新的看法？！ 員工路人甲：我看完后得到的啟示卻是── 如果你發(fā)現(xiàn)你很努力卻仍淪為公司的70%，你可以── １．更努力，期待哪一天計算機出錯時將你重新歸類為３０％ ２．離職，這樣你會有機會變成別家公司的３０％ 公司系統(tǒng)工程師的經驗告訴我，已經丟入計算機處里的資料絕少會被重新檢閱， 除非系統(tǒng)出什幺大差錯， 換言之，一但淪為７０％的人，以后你繼續(xù)屬于７０％的機率遠比你能翻身的機率 大 得多。 新的一年開始了，不知你今年的升遷是前３０％，還是后７０％呢？ 不管是前30%或后70%， 我覺得透過這封mail，可以刺激一下想法， 同樣的事情也有迥異的決策，很棒！
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