ABC煤業(yè)集團財務集中管理解決方案(doc)
ABC煤業(yè)（集團） 財務集中管理解決方案 目 錄 1. 前言 4 2. 現(xiàn)狀分析 5 2.1. 應用現(xiàn)狀 5 2.1.1. 財務核算： 5 2.1.2. 資金管理： 6 2.1.3. 成本管理： 7 2.1.4. 預算和考核評價： 7 2.2. 問題分析： 7 3. 集中財務管理應用方案： 8 3.1. 方案應用目標 8 3.2. 財務集中核算方案 9 3.2.1. 會計核算基本方案： 12 3.2.2. 費用控制方案： 15 3.2.3. 固定資產、薪資的核算與管理方案： 16 3.2.4. 應收應付款項的核算與管理方案： 17 3.2.5. 存貨的核算與管理方案： 19 3.3. 預算管理方案 20 3.3.1. 應用架構 21 3.3.2. 邏輯角色設置 22 3.3.3. 應用流程 22 3.3.4. 功能實現(xiàn) 25 3.4. 資金管理方案 28 3.4.1. 資金計劃 28 3.4.2. 資金結算 29 3.4.3. 資金融通 33 3.5. 成本管理方案 34 3.5.1. 煤炭生產成本管理 35 3.5.2. 機械制造成本管理 38 3.5.3. 應用價值分析 46 3.5.4. 項目成本管理： 48 3.6. 財務分析 48 4. 應用價值 49 前言 ABC煤業(yè)（集團）有限責任公司是煤炭行業(yè)特大型國有企業(yè)，1955年建礦，是新中國 自行勘探設計建設的第一個特大型煤炭基地，地質儲量75億噸，被譽為“中原煤倉”。經 過40多年的發(fā)展，ABC煤業(yè)（集團）已成為一家橫跨煤炭生產和銷售、運輸、機械制造、 施工、房地產、科教文衛(wèi)等多種行業(yè)，是以煤為本、以煤化工、發(fā)供電為主要支柱的特 大型能源化工企業(yè)集團，為國民經濟建設做出了重要貢獻?，F(xiàn)有職工人數12.8萬人，年 產商品煤2000多萬噸，年銷售收入60億元，下屬二級獨立核算全民單位有60多家。 2002年7月30日至8月9日，我們在ABC煤業(yè)（集團）財務處的組織和安排下，先后調 研了ABC煤業(yè)（集團）財務處、內部結算中心、以及下屬多家公司財務科，并和各單位財 務負責人就信息化建設進行了充分細致的交流，得到了他們的大力支持。為此，我們要 特別感謝ABC煤業(yè)（集團）財務處、內部結算中心以及其他生產單位財務部門的領導與工 作人員的幫助！ 現(xiàn)狀分析 1 應用現(xiàn)狀 由于對ABC煤業(yè)（集團）有限責任公司的調研時間較短，還不能全面把握ABC煤業(yè)（ 集團）的財務應用現(xiàn)狀，下面僅根據初步了解的情況進行簡要的分析。 1 財務核算： 下圖（圖1）為ABC煤業(yè)（集團）核算組織架構： [pic]圖1 目前ABC煤業(yè)（集團）采用多級核算的集團財務管理模式。集團的采購、生產、銷售 等經濟業(yè)務運作由各分子公司、供應處、運銷處等二級分子公司承擔，各二級分子公司 作為利潤中心，對集團負責，二級公司的財務科獨立核算本公司的經濟業(yè)務，并定期將 本公司的財務報表和其它財務數據報送到集團財務處。二級單位通常還下設有三級集體 所有制的獨立核算單位（三產和多種經營單位），三級集體單位的報表要分別報送集團 財務處集體財務科和上級單位財務科，上級單位的財務報表不與集體單位的財務報表進 行合并和匯總。 集團財務處主要管理集團本部的財務活動并接收下級公司的數據、評價考核下屬公 司的經營業(yè)績，負責對外報送集團財務報表。集團財務處下設會計科、資金科、成本科 、稅價科、機關財務科、基建財務科、集體財務科、綜合科，實行科目責任制的管理模 式。 會計科負責管理集團的電算化、總賬、明細賬、部分科目的會計核算，是集團賬證 表等財務資料的最終匯集處，并負責對外報送集團財務報表。 資金科負責集團專項資金的核算和管理。 成本科負責集團目標成本的下達和核算以及匯總下屬公司的成本報表并對其進行考 核。 稅價科負責稅收賬目的核算、報表和統(tǒng)計方面的資料編報以及物價的政策制定和協(xié) 調。 機關財務科主要負責集團本部各經費機關單位的會計核算，向會計科報送集團本部 的財務報表。 基建財務科負責管理集團全局的基本建設項目的籌投資，以及所有基建項目的賬務 處理。 集體財務科負責匯總集團以及二級分子公司設立的三產單位和多種經營等集體性質 單位的財務報表。 綜合科是財務處類似辦公室性質的管理后勤的科室，不負責會計核算。 由此可見，各公司財務獨立核算，通過報表進行信息傳遞，集團財務處匯總編制全 集團報表，公司與集團總部之間及各公司之間財務信息不共享。 2 資金管理： ABC煤業(yè)（集團）通過下設內部結算中心，來集中管理資金。內部結算中心下設資金 科、信貸科、結算科、證券科。資金科負責審批各單位貨幣資金收支計劃，組織內部結 算中心的票據交換、負責外部開戶行的結算業(yè)務、對賬業(yè)務。信貸科負責集團的外部籌 資，主要面向銀行系統(tǒng)。結算科負責分子公司內部結算、內部信貸等業(yè)務、參與核定各 單位定額流動資金定額工作。證券科負責內外部債券的發(fā)行、計息等管理業(yè)務。 集團對分公司采用完全集中的資金管理模式，即所有分公司（路途偏遠的分公司除 外）只能在內部結算中心開戶，所有的收入和支出全部通過內部結算中心進行結算。子 公司作為獨立的法人單位，在內部結算中心開設有內部賬戶，同時在外部銀行開設賬戶 ，子公司與集團內部其它公司發(fā)生的內部交易必須通過內部結算中心進行結算。子公司 與集團外的公司發(fā)生業(yè)務往來可以通過外部賬戶進行結算。內部結算中心不負責管理子 公司的外部賬戶。分子公司每月底向內部結算中心申請下月資金使用計劃，內部結算中 心依據資金狀況進行審批，在月初下達資金使用計劃。在日常生產經營過程中，分子公 司依據批復的資金使用計劃從內部結算中心換取外部支票。 每月內部結算中心對分子公司在內部結算中心的存貸款進行計息。對分子公司在內 部結算中心賬戶的赤字積數計算罰息，收取貸款利息，藍字積數計算活期存款利息。 3 成本管理： ABC煤業(yè)（集團）是一個跨多種行業(yè)經營的企業(yè)，各單位的成本核算和管理的需求不 相一致，但總體上是實行目標成本管理模式。每年10月份，計劃處和各生產單位制定次 年的產量計劃，運銷公司依據市場情況預測產品的售價，通過產量和售價算出銷售收入 。然后，銷售收入減去各單位的利潤指標（資產回報額），算出各單位的目標成本。各 公司再把集團下達的目標成本和目標利潤在本單位內進行層層分解。 各生產單位在發(fā)放工資、領用材料、報銷費用、計提折舊時，首先按照費用的用途 在生產成本、制造費用、管理費用等科目進行歸集。然后按產品產量或計劃（定額）工 時等在各產品之間分配制造費用。最后，所歸集的生產成本在在產品和產成品之間進行 分配，算出產品的實際生產成本。這是產品成本的核算過程。 月末通過對產品實際生產成本和目標成本比較分析，結合各單位的成本費用控制計 劃和經濟責任制考核辦法，對責任單位進行考核和評價，實行獎優(yōu)罰劣。 4 預算和考核評價： ABC煤業(yè)（集團）實行的是利潤起點型的預算管理模式。集團首先確定全集團需要完 成的全年目標利潤，然后核定事業(yè)單位和機關部門的事業(yè)經費。全集團的目標利潤加上 核定的事業(yè)經費之和，就是生產礦和地面廠等經營單位需要完成的總利潤指標。然后， 以各單位占有的經集團公司調整確認的凈資產為動因，分解總利潤指標，形成各單位的 資產經營責任考核指標——資產回報額（利潤），計劃處和各生產單位制定產量計劃，運 銷公司依據市場情況預測產品的售價，通過產量和售價算出銷售收入，然后，根據銷售 收入減去資產回報額（利潤）核定各單位的成本費用目標。 各公司再把集團下達的目標成本和目標利潤在本單位內生產隊（段）進行層層分解 ，所有的指標均落實到具體的責任人。 集團公司對經營者定期進行考核，考核周期為月度、季度、年度和責任期。經營者 在經營期限內，全面完成主體指標和輔助指標的，可以領取年薪。超額完成資產回報額 指標的，可酌情增加經營者的風險收入。未完成指標的，有相應的處罰。 2 問題分析： 根據上述情況的分析，可以看出ABC煤業(yè)（集團）在財務管理方面有一定的基礎，也 確實采取了一些財務管理方式，但也存在一些問題。其中有些問題嚴重影響了企業(yè)整體 效率，并且這些問題在分散核算、以報表方式手工傳遞財務信息條件下是無法解決的。 1、信息化工作層次低、范圍小。雖然各公司部分部門采用了一些軟件系統(tǒng)，但都是 立足于本公司的部門級軟件系統(tǒng)，這樣雖提高了本部門工作效率，但是卻為企業(yè)總體管 理帶來了不便，形成了大大小小“信息孤島”，使得公司管理信息無法集成。手工管理的 部門與局部信息化的部門不能信息共享，已經信息化的部門之間也不能信息共享，由于 缺少統(tǒng)一的工作平臺，正如“木桶原理”所說，企業(yè)內部的管理依然受效率最低的部門的 制約。 2、在各個“信息孤島”之間，只能以報表方式手工傳遞財務信息，造成各級管理者不 能及時獲取企業(yè)運作中的數據信息，只能得到零散的、滯后的、不準確甚至是不真實的 數據，影響了決策和管理的質量和效率。 3、資金收支雖然高度集中管理，但由于信息量大、分散，不能在業(yè)務發(fā)生時及時進 行資金結算，不利于及時的資金監(jiān)控。一筆內部結算數據在集團內部相關單位需要多人 在不同的系統(tǒng)中重復輸入，浪費大量的人力物力，而且產生錯誤的可能性大大增加。資 金的收支缺乏籌劃和控制，不便于資金的預測和分析，無法提高資金的利用效率。 4、由于各職能單位之間信息不共享，財務、業(yè)務系統(tǒng)不集成，手工計算成本工作繁 瑣，無法準確有效地進行產品的成本分析，以及為價格制定提供準確數據。 5、信息管理成本高。財務信息的處理及核算需要人工操作較多，耗時費力；會計報 表層層傳遞，人工匯總編制，合并報表工作量大、效率低。 6、預算和考核評價獨立于會計核算系統(tǒng)，需要通過報表等形式獲得預算執(zhí)行數，然 后手工進行分析比較，使預算的事前和事中控制作用大大削弱。 由此可見，信息孤島使企業(yè)的管理水平難以提高。企業(yè)需要一個完整的信息化管理 平臺，使集團內的各個公司以及公司的各個部門都在統(tǒng)一的管理平臺上實現(xiàn)管理和控制 ，不但優(yōu)化了企業(yè)內部的業(yè)務流程，而且合理配置企業(yè)資源，從而大大提升企業(yè)的管理 水平，提高企業(yè)的運營效率。 針對上述管理問題和需求，下面結合XXERP_財務，給出ABC煤業(yè)（集團）有限責任公 司的財務集中應用解決方案。 集中財務管理應用方案： 1 方案應用目標 1、為企業(yè)提供一個完整的信息化管理平臺，使集團內的各個公司以及公司的各個部 門都在統(tǒng)一的管理平臺上實現(xiàn)管理和控制，打通各個信息孤島，實現(xiàn)“集團一本賬”。 2、實現(xiàn)業(yè)務財務一體化，業(yè)務單據對應的財務信息將實時傳至財務系統(tǒng)，方便決策 層及時準確地獲取各項管理信息，并提供相關輔助決策手段供管理層使用。 3、實現(xiàn)全面計劃預算管理，包括各種計劃及資金預算、費用預算等。合理編制預算 ，通過對下屬各業(yè)務單位項目執(zhí)行情況的跟蹤、核算與管理，實現(xiàn)對預算執(zhí)行情況跟蹤 控制，有效控制部門、項目費用，降低成本。 4、加強公司總部的監(jiān)控職能，滿足公司總部對其下屬各級分支機構管理與實時監(jiān)控 的要求。對下級分支機構的銷售反映的財務資金運作狀況能夠實時查詢與控制，及時掌 握其經營動態(tài)，便于管理層科學決策。 5、功能強大的分析、查詢體系，提高企業(yè)的應變能力?？梢赃M行橫向的多角度查詢 及縱向的跨年度查詢，全面滿足不同使用人員的需要；同時系統(tǒng)支持溯源查詢，可以根 據經濟業(yè)務發(fā)生后反映到帳面的結果追溯到最原始單據，對各級公司做最直接、最有效 的控制。 6、滿足集團公司的資金集中管理需要?？梢阅M銀行核算進行資金計息，允許用戶 自定義資金利率，以及在不同范圍內的超定額利率。利息計算的結果，通過動態(tài)會計平 臺，過入到總賬。 7、滿足集團內部各核算單位多種成本核算方法并存的需要。提供品種法、分批法、 分步法多種成本核算方法，分步法支持逐步結轉和平行結轉兩種方法，逐步結轉提供成 本還原。使成本的核算真實準確，簡化成本核算工作量。 8、滿足集團公司固定資產折舊資金、維簡及井巷費以及其他專項資金的集中管理， 分級核算的需求。 基于以上目標，以下將劃分集中財務核算、預算管理、資金管理、成本管理、財務 分析等幾大部分進行詳細說明，闡述具體的應用方案。 2 財務集中核算方案 通過應用財務系統(tǒng)，建立集團財務處、以及各獨立核算的分子公司建立核算帳，一 方面滿足集團財務處的科目責任制核算模式，以及各分子公司獨立核算需要，另一方面 又使各分子公司核算數據集中，便于集團進行統(tǒng)一管理，集中監(jiān)控，解決目前只進行報 表傳遞，集團無法及時了解分子公司會計核算情況的問題，實現(xiàn)集團一本帳。 賬套建立情況如圖： [pic] 多組織企業(yè)應用時，需要首先在集團控制賬套中，進行集團級參數設置和集團內需統(tǒng) 一的一些基礎設置，以實現(xiàn)在企業(yè)內部執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，并為下級單位核算處理中 的個性化需求預...
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