FMCG的渠道和經(jīng)銷商管理變革(doc)
FMCG的渠道和經(jīng)銷商管理變革 這篇文章將和您一起討論我們?cè)谇雷兏镏兴媾R的一些經(jīng)銷商管理的問(wèn)題，并且認(rèn) 識(shí)它，解決它。企業(yè)是有著差別的，但是我們的渠道和經(jīng)銷商卻是很類似的，我相信， 經(jīng)銷商管理中的共性是大于產(chǎn)品的差異性的。 　　首先讓我們來(lái)了解一下渠道。產(chǎn)品的銷售渠道，它的過(guò)去，現(xiàn)在和將來(lái)。 　　在中國(guó)，有許多特殊的國(guó)情，我的外國(guó)老板們就始終弄不懂什么是二級(jí)批發(fā)商，為 什么要設(shè)置二級(jí)批發(fā)商；他們更會(huì)瞪大眼睛詫異的問(wèn)為什么中國(guó)最大的K/A聯(lián)華超市才占 中國(guó)零售業(yè)那么小那么小那么小的一點(diǎn)點(diǎn)分額？現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)之父菲利普·科特勒的營(yíng) 銷理論在中國(guó)當(dāng)然也是通用的，但是在中國(guó)做渠道和經(jīng)銷商的管理，必須要有著中國(guó)的 視角。許多世界500強(qiáng)的消費(fèi)品公司在中國(guó)的經(jīng)銷商管理的也并不都是成功的——甚至有時(shí) 候，還失敗的很徹底。因?yàn)?，美?guó)經(jīng)驗(yàn)、歐洲經(jīng)驗(yàn)或者是東南亞經(jīng)驗(yàn)并不代表一定在中 國(guó)行的通。 一 渠道的變革 　　我們先來(lái)看看中國(guó)的渠道變革吧。說(shuō)到中國(guó)市場(chǎng)或者是中國(guó)的渠道，我一直堅(jiān)定的 覺(jué)得，中國(guó)市場(chǎng)必須用多層次的視角來(lái)研究。中國(guó)至少存在著三個(gè)很不相同的市場(chǎng)：中 心城市市場(chǎng)、三四級(jí)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場(chǎng)以及農(nóng)村市場(chǎng)。這三個(gè)市場(chǎng)甚至還可以劃的再細(xì) 些，甚至還可以細(xì)到東部的，西部的，南部的，北部的和中部的。但是這不是最主要的 ，我想說(shuō)的是中國(guó)市場(chǎng)絕對(duì)不是一個(gè)千篇一律的市場(chǎng)，就象每個(gè)城市都有自己的當(dāng)?shù)刂?流啤酒品牌一樣。農(nóng)村市場(chǎng)我們以前一直以為那是個(gè)貧瘠的土地，但是出人意料的是紅 桃K和三株都曾經(jīng)在那里挖出了石油，跨國(guó)企業(yè)雖然對(duì)那些工宣隊(duì)的做法嗤之以鼻，但是 他們也未必有什么更文雅的辦法去操作那塊市場(chǎng)，在見(jiàn)不到可口可樂(lè)的村莊里，非?？?樂(lè)卻依然十分的暢銷。那就是渠道的作用，那就是經(jīng)銷商的作用！ 　　經(jīng)銷商的變革是隨著渠道的變革而變革的。我不認(rèn)為目前的經(jīng)銷商能對(duì)渠道變革起 太大作用，相反，有時(shí)候，他們是反動(dòng)的，是被動(dòng)接受者。你不認(rèn)為你的經(jīng)銷商一點(diǎn)都 不喜歡麥德龍和沃爾瑪嗎？ 　　這篇文章中的經(jīng)銷商，主要是指消費(fèi)品行業(yè)的經(jīng)銷商，因?yàn)樗麄儽容^具有代表性。 有段時(shí)間，我對(duì)現(xiàn)代渠道的興趣十分的濃厚，甚至覺(jué)得經(jīng)銷商是該進(jìn)墳?zāi)沟臅r(shí)候了。但 事實(shí)不是這樣的，經(jīng)銷商在中國(guó)是十分重要的銷售渠道中的一環(huán)，哪怕在未來(lái)，也是不 可能被現(xiàn)代渠道所完全湮滅的。但是，如果不重視渠道的變革，不重視地位的變化和角 色的轉(zhuǎn)換，那么，不是被快魚(yú)所吃，就是倒閉。 　　職業(yè)的關(guān)系，我的不少朋友是經(jīng)銷商。有時(shí)候他們也會(huì)感慨一下他們的地位改變。 有個(gè)做日化的經(jīng)銷商是這樣說(shuō)的：當(dāng)年在賣永芳F珍珠膏的時(shí)候，貨一到，商店就來(lái)排隊(duì) 搶，還要來(lái)拍我的馬屁。那個(gè)時(shí)候，要跑什么店，做什么市場(chǎng)啊，哪有賣不出去的東西 。后來(lái)，商店的人就來(lái)的少了，電話聯(lián)系聯(lián)系要貨?，F(xiàn)在，我們是又要雇業(yè)務(wù)員跑市場(chǎng) ，又要去討好那些商店的采購(gòu)了，新產(chǎn)品要進(jìn)他們那里，是要先付一大筆的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)再說(shuō) 了…… 這是個(gè)典型的賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的例子。但是在中國(guó)，還不能僅僅按照這個(gè)的轉(zhuǎn) 變來(lái)看待渠道的變革。有兩種合力造成了中國(guó)渠道的改變，一是市場(chǎng)的變化；另外一個(gè) 方面來(lái)自政治領(lǐng)域，所有制的變革也加速了渠道的變革——或者也可以說(shuō)是相互影響。中 國(guó)很多消費(fèi)品經(jīng)銷商企業(yè)的老板就是國(guó)營(yíng)的批發(fā)公司員工出身，他們的創(chuàng)業(yè)史也是中國(guó) 渠道變革的一個(gè)濃縮。近幾年來(lái)，外資制造業(yè)和外資零售業(yè)的加速邁進(jìn)中國(guó)，也加速了 這種渠道的變革。但是外資的力量只在一二級(jí)城市（市場(chǎng)）體現(xiàn)的比較明顯，所以，我 們不認(rèn)為這樣的改變是本質(zhì)性和全國(guó)性的。他們最重要的是給我們帶來(lái)了營(yíng)銷觀念和管 理觀念上的改變，這才是革命性的東西。 　　以渠道的眼光來(lái)看，目前現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的劃分日漸明顯。以經(jīng)銷商的變化來(lái) 看，他們正在經(jīng)歷一個(gè)集中——裂變——再集中的過(guò)程。 　　不認(rèn)清渠道的特性，再多的操作理論也是沒(méi)有用的。很多經(jīng)銷商根本不懂鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷 ，因?yàn)樗恢弊龅氖浅鞘械默F(xiàn)代渠道，他只熟悉如何和樂(lè)購(gòu)、好又多、家樂(lè)福打交道。 但是也有生意做幾千萬(wàn)一年的經(jīng)銷商卻不知道聯(lián)華、華聯(lián)超市的門(mén)朝哪開(kāi)的——因?yàn)樗?直在義烏做他的批發(fā)生意，把低于廠價(jià)許多的貨物往外地甚至國(guó)外批發(fā)。 　　正如我所說(shuō)的，現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道是有著很大的差異的。對(duì)于現(xiàn)代渠道的定義， 很多公司都不一樣。但是現(xiàn)代渠道與Key Account(K/A)這個(gè)詞語(yǔ)，是緊密相關(guān)的。在大多數(shù)的外資企業(yè)，K/A專指國(guó)際性的連鎖超 市和大賣場(chǎng)，再加上華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商。但是也有不這樣分的，康師傅把銷售渠道分 成K/A和經(jīng)銷，這家公司的K/A范圍很廣泛，甚至可以理解成銷量比較大的中小商店以上 就是K/A——除去夫妻老婆店和批發(fā)商。這樣的劃分也不是無(wú)可取之處?？上н@家在中國(guó)業(yè) 績(jī)很高的公司在中國(guó)消費(fèi)品行業(yè)并無(wú)太高的名聲，這樣的劃分也不是渠道劃分的主流。 　　從字面意思來(lái)理解，Key是指關(guān)鍵，Account是指戶頭或者叫客戶。在一些跨國(guó)企業(yè) 的內(nèi)部培訓(xùn)中，K/A是指集約貿(mào)易力量，不止一家以上的連鎖門(mén)店，并且擁有統(tǒng)一的采購(gòu) 權(quán)。 　　99年我曾經(jīng)對(duì)當(dāng)時(shí)的K/A范圍定義提出一些質(zhì)疑，當(dāng)時(shí)的K/A一般是指有國(guó)際背景的 K/A和中國(guó)三家最大的K/A聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商?？途釉谏虾５睦贤怙@然并不完全理解中 國(guó)渠道的內(nèi)涵，當(dāng)時(shí)我把K/A范圍定義成全國(guó)性K/A和地區(qū)性K/A。但是現(xiàn)在看來(lái)，也是不 完善的。下面是我推薦的一種范圍定義。 　　1）國(guó)際性K/A（INTERNATIONAL K/A） 　　目前在中國(guó)蓄勢(shì)待發(fā)的家樂(lè)福、麥德龍、沃爾瑪、7- 11等都屬于這個(gè)范疇，他們的類型各有不同，有大型超市、量販店也有便利店。但是他 們都有一個(gè)相同的特性就是擁有雄厚的國(guó)際資本和國(guó)際采購(gòu)背景，和很多的跨國(guó)消費(fèi)品 企業(yè)都有著廣泛的國(guó)際合作基礎(chǔ)。他們也許目前在某個(gè)省會(huì)城市還不是最重要的商店， 但是，沒(méi)有一個(gè)制造商會(huì)輕視他們。資本也許會(huì)在未來(lái)的某個(gè)時(shí)間忽然做出一些迅速的 改變——也許樂(lè)購(gòu)明天就會(huì)成為沃爾瑪，也許大潤(rùn)發(fā)明天就會(huì)掛上歐尚的牌子。這有什么 好奇怪的呢？這就是國(guó)際性K/A的力量。不要忘記今年版的全球500強(qiáng)的第一位就是沃爾 瑪。 　　2）全國(guó)性K/A（NATIONAL K/A） 　　但是中國(guó)實(shí)在是幅員太廣闊了，又兼有很多政策性的因素在里面。國(guó)內(nèi)的連鎖超市 還是有很大的成長(zhǎng)空間的。聯(lián)華、華聯(lián)和農(nóng)工商正在撕掉自己的上海牌標(biāo)簽，努力地向 華東區(qū)以外發(fā)展，北京物美，北京華聯(lián)，新一佳、好又多等等，也正在和國(guó)際性的K/A搶 時(shí)間以獲得發(fā)展的空間。這些全國(guó)性的K/A基本都是國(guó)內(nèi)的或者是港臺(tái)資本的，雖然在資 本力量上，他們顯然不如國(guó)際性的K/A，但是他們比外資更懂國(guó)內(nèi)的水性，也更能得到政 策的惠顧（因?yàn)樵诤芏喑鞘袑?duì)國(guó)際性K/A的開(kāi)設(shè)和零售份額的增加還是有許多的限制的） 。在轟轟烈烈的圈地運(yùn)動(dòng)中，顯然會(huì)有一些K/A被淘汰出局，但是留下來(lái)的，也一定是具 有競(jìng)爭(zhēng)力的。國(guó)際性K/A也不是每次都能贏，在香港，家樂(lè)福的失敗就說(shuō)明了一些問(wèn)題。 　　3）地區(qū)性K/A（LOCAL K/A） 　　在南京做銷售，誰(shuí)都知道寧可得罪麥德龍也不愿意得罪蘇果超市，雖然這家超市的 購(gòu)物環(huán)境實(shí)在是乏善可陳；在寧波，小小的三江超市的采購(gòu)居然會(huì)有“家樂(lè)福算什么”的 “壯志雄心”。這其實(shí)一點(diǎn)都不奇怪，在中國(guó)的很多城市，地區(qū)性的K/A在當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè) 都有近乎壟斷性的優(yōu)勢(shì)地位。國(guó)際性的K/A現(xiàn)在最多只是做了一個(gè)全國(guó)性的廣度的分布， 在一個(gè)城市的深度——商店的數(shù)目和類型上，滲透的還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。消費(fèi)者購(gòu)買東西不 會(huì)是因?yàn)槟愎居绣X，而是因?yàn)橘I的到和買的更便宜。 以上三種類型的K/A構(gòu)成了現(xiàn)代渠道的主流。對(duì)于這些商店，是直營(yíng)還是通過(guò)經(jīng)銷商銷售 呢？這一直是近幾年渠道變革中一個(gè)經(jīng)常被提到的問(wèn)題。很多公司的K/A直營(yíng)的策略已經(jīng) 很好的給出了這個(gè)問(wèn)題的答案。沒(méi)有制造商的支持，經(jīng)銷商幾乎是沒(méi)有能力來(lái)完成對(duì)K/ A的銷售的。首先，K/A在利潤(rùn)的拉鋸戰(zhàn)中的對(duì)手是制造商而并不是經(jīng)銷商。家樂(lè)福中國(guó) 的毛利大約是8%，4%來(lái)自于商品的零售毛利，4%來(lái)自于其他費(fèi)用——進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、貨架陳列費(fèi) 、節(jié)慶費(fèi)用、DM和特殊陳列費(fèi)用等等。而出的起這些費(fèi)用的絕不是經(jīng)銷商。在未來(lái)，對(duì) 于國(guó)際性K/A，經(jīng)銷商將最多只承擔(dān)物流配送的功能——而且將只是末梢物流。K/A直供將 是必然的趨勢(shì)，而且也必將打破經(jīng)銷商地域劃分的限制，成為制造商的一個(gè)特殊類型的 貿(mào)易合作伙伴。 　　在一二級(jí)市場(chǎng)，K/A正在不斷的蠶食著經(jīng)銷商的地盤(pán)和生意。但是這不代表經(jīng)銷商就 沒(méi)有生存的空間了，首先是制造商無(wú)法做細(xì)末梢物流，在這一塊，還是需要經(jīng)銷商的配 合；再則，大多數(shù)的國(guó)內(nèi)中小企業(yè)也得仰仗經(jīng)銷商的實(shí)力和渠道來(lái)銷售自己的產(chǎn)品，能 做到直供的只能是少數(shù)的跨國(guó)企業(yè)。 　　在三四級(jí)市場(chǎng)甚至是農(nóng)村市場(chǎng)，那又完全是兩種情況。國(guó)際性K/A的影響是很微小的 。當(dāng)然你也能在義烏市場(chǎng)見(jiàn)到一些麥德龍的人，但是他們是來(lái)義烏拋貨的。義烏是傳統(tǒng) 渠道的一個(gè)典型，這個(gè)市場(chǎng)的年成交金額在200億以上。最近幾年來(lái)，他們也出現(xiàn)了不少 的變化。傳統(tǒng)貿(mào)易型的批發(fā)商還是繼續(xù)存在，他們的客戶主要來(lái)自小城市或者是鄉(xiāng)鎮(zhèn)； 前店后廠型的也在發(fā)展，很多批發(fā)商擁有了自己的企業(yè)，生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，并把這些產(chǎn) 品通過(guò)自己的渠道銷售到全國(guó)各地；外貿(mào)型的批發(fā)商發(fā)展非常迅速，在義烏，你在任何 一個(gè)賓館都可以看到不少老外，他們來(lái)自中東、東歐以及非洲，他們通過(guò)采購(gòu)低廉的產(chǎn) 品一個(gè)個(gè)都賺的缽滿盆滿。 　　對(duì)于“終端為王”論者來(lái)講，義烏的銷售模式是沒(méi)有前途的，但是義烏的批發(fā)商卻依 然依照自己的貿(mào)易習(xí)慣和作業(yè)方式來(lái)證明他們的生命力的長(zhǎng)久。廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)和農(nóng)村 市場(chǎng)的存在，在未來(lái)很多年內(nèi)還是需要義烏這樣的一個(gè)貨物中轉(zhuǎn)站。制造商尤其是中小 企業(yè)無(wú)法直接把自己的產(chǎn)品售賣到中國(guó)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)去，因?yàn)槟菢幼龀杀緦?shí)在太高了。而義烏 正是利用了他們?cè)卩l(xiāng)鎮(zhèn)渠道上的優(yōu)勢(shì)奠定了自己在中國(guó)傳統(tǒng)渠道上的翹楚地位。米爾頓 ·科特勒在《分銷在中國(guó)》一文中指出“浙江義烏的批發(fā)市場(chǎng)有3000個(gè)攤位，該市場(chǎng)供應(yīng)10 萬(wàn)余種不同的產(chǎn)品，平均每天有20萬(wàn)的人流量和2000噸的貨物吞吐量。中國(guó)像這樣的批 發(fā)市場(chǎng)還有1000多個(gè)。對(duì)于廣大廠商來(lái)講，這些批發(fā)市場(chǎng)是他們尋求向農(nóng)村地區(qū)滲透的 理想渠道?！绷x烏燎原是一家化妝品批發(fā)商，在某些名牌化妝品的銷售上，并不是這些品 牌直供經(jīng)銷商的他，銷售額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于排名浙江省第一和全國(guó)第一的直供經(jīng)銷商。不重 視傳統(tǒng)渠道，制造商將會(huì)深深體會(huì)到竄貨的傷害和銷售額的流失。傳統(tǒng)渠道在現(xiàn)在和將 來(lái)，還都將是三四級(jí)以下市場(chǎng)的主流銷售渠道，這是中國(guó)的地理狀況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r所 決定的一個(gè)基本國(guó)情。 二 經(jīng)銷商管理的變革 　　在渠道的不斷變革中，經(jīng)銷商管理的思想也在不斷的演變。制造商和經(jīng)銷商之間的 關(guān)系也在不斷的變的更為緊密。我十分贊賞農(nóng)夫山泉股份有限公司總經(jīng)理劉顆先生對(duì)二 者關(guān)系的一種概述“經(jīng)銷商是制造商銷售隊(duì)伍的一種延伸”。 　　經(jīng)銷商管理歷經(jīng)了三個(gè)階段的演變。第一個(gè)是總代理制度，但是很不幸的是目前還 處在成長(zhǎng)期的經(jīng)銷商往往不能勝任這個(gè)“總代理”的封號(hào)，在目前，至少在快速消費(fèi)品行 業(yè)還沒(méi)有一家經(jīng)銷商能真正的操作一個(gè)省的生意，資金不夠，人員不夠，配送能力也不 夠。第二個(gè)階段是劃地而治的階段，目前的經(jīng)銷商管理的主流還處在這個(gè)階段。“竄貨” 就是在這個(gè)階段產(chǎn)生的一個(gè)新名詞，雖然制造商對(duì)于這種跨地區(qū)銷售的打擊始終沒(méi)有停 止過(guò)，但是也從來(lái)沒(méi)有得到過(guò)真正的治理。竄貨雖然有很多的因素，但是真正的根源是 在于渠道的重疊。地區(qū)劃分本來(lái)就是一種人為的政治手段而不是一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的行為， 在這個(gè)階段的經(jīng)銷商管理，是不可能真正有效杜絕竄貨的——只要有渠道沖突存在，竄貨 就會(huì)永遠(yuǎn)存在。嘉善魏塘在杭州中萃的銷售范圍內(nèi)每年銷售上海申美的可口可樂(lè)就大約 在5000萬(wàn)以上。目前，第三個(gè)階段按照渠道劃分經(jīng)銷商的做法正在慢慢的形成，在某些 食品公司，已經(jīng)打破了疆界的概念，劃分成了現(xiàn)代渠道的經(jīng)銷商和傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商， 他們分別操作大賣場(chǎng)和夫妻老婆店（MUM-POP STORE）以及批發(fā)市場(chǎng)。 　　基于渠道劃分的做法目前還在不斷的改善之中，但是這就是未來(lái)的一種發(fā)展趨勢(shì)。 而目前的經(jīng)銷商的設(shè)置或者是經(jīng)銷商的管理手段，到底哪種是比較合適的呢？前面我提 到過(guò)經(jīng)銷商的變革，正在歷經(jīng)著集中——裂變——再集中的一個(gè)過(guò)程。過(guò)去的那種大型國(guó)有 批發(fā)公司的模式，這幾年來(lái)已經(jīng)逐漸的宣告破產(chǎn)，大的品牌正在一個(gè)個(gè)的從他們那里撤 退。國(guó)有機(jī)制下落后的市場(chǎng)操作手段和管理手段，使他們?cè)俸痛笮椭圃焐毯献鞯臋C(jī)會(huì)變 的渺茫。從八十年代末期和九十年代初期開(kāi)...
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