MBO(目標管理)(doc)
目標管理法 1、目標管理的由來 目標管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學 理論(特別是其中的參與管理)為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織 的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標。而對于員工 的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀 、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。由于這種管理制度在美國應 用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。 要想準確地指明究竟誰是目標管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認為彼得·F·德魯克對目標管 理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。 1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。之 后，他又在此基礎上發(fā)展了這一主張，他認為，企業(yè)的目的和任務，必須化為目標，企 業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個 范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級 主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德 魯克的主張在企業(yè)界和管理學界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的 推動作用。 2、目標管理的概念與特點 目標管理的概念可以從以下幾方面的特點來理解： (1)目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級與 下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通 過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標；用總目標指導分目標， 用分目標保證總目標，形成一個“目標—手段”鏈。 (2)強調(diào)“自我控制”。大力倡導目標管理的德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工 作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”， 則我們應“控制”的必須是行為的動機，而不應當是行為本身，也就是說必須以對動機的 控制達到對行為的控制。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理 ”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動 他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。 (3)促使下放權力。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽 授權的主要原因之一。推行目標管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權力下放，有助于在 保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。 (4)注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、 本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實行目標管理后，由于有了一套完 善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。目標管理還力 求組織目標與個人目標更密切地結(jié)合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。這對于調(diào) 動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。 3、目標管理的基本過程 由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分 為以下四步。 (1)建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工 作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之 間通常是一種“目的—手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段 就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種鎖鏈式 的目標體系。 (2)制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前 提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定 出合理的目標來。此外，制定目標應當采取協(xié)商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據(jù)基 本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。 (3)組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜 合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標之后，作為上級主管 人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當 然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現(xiàn)在指導 、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。 (4)檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方 法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目 標。對于最終結(jié)果，應當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價，使 得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。 4、目標管理的局限性 盡管目標管理方法有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。有的缺點是方法本身存在的 ，另外一些則是在運用中引起的。 (1)對目標管理的原理和方法宣講得不夠。目標管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實 施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認識。這就需要對目標管理的整個體系做 耐心的解釋工作，說明目標管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評價 管理工作成效時起些什么作用；以及參與目標管理的人能得到什么好處等。 (2)沒有把指導方針向擬定目標的各級主管人員講清。目標管理和其他各種計劃工作一樣 ，如果那些擬訂目標的各級主管人員得不到必要的指導方針，不了解計劃工作的前提條 件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標，也就無法發(fā)揮目標管 理的作用。 (3)目標難以確定。一方面可考核的目標是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目 標都具有正常的“緊張”和“費力”程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標管理取得成 效的關鍵。 (4)目標一般是短期的。幾乎在所有實行目標管理的組織中，所確定的目標一般都是短期 的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。強調(diào)短期目標的弊病是顯而易見的，因此 ，為防止短期目標所導致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標的角度提出總目標 和制定目標的指導方針。 (5)不靈活的危險。目標管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標經(jīng)常 改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，這樣的目標是沒有意義的。但 是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的 計劃工作前提對目標進行修正。然而修訂一個目標體系與制定一個目標體系所花費的精 力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標管理的過程。 了解目標管理的局限性，對于有效地實施目標管理是很重要的。目標管理在我國的管理 發(fā)展中還是一種新的趨勢，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。 目標管理 目標是在一定時期內(nèi)（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的 具體化。是衡量組織活動有效性的標準。由于組織活動個體活動的有機疊加，因此只有 各個員工，各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻，組織目標才可能實現(xiàn)。所以， 如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設法赤組織的總目標努力工作是管理活動有 效性的關鍵。目標管理正是解決這一問題的具體方法。 一、 目標管理的含義 　 "目標管理"的概念是管理專家德魯克1954年在著名《管理實踐》中最先提出的，其后他又 提出"目標管理和自我控制"的主張，德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反 ，有了目標才能確定每個人的工作。所以"企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標"，如果 一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行 管理，當即組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個 部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲 。 目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅 速發(fā)展的時期，企業(yè)急采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn) 可謂應運而生逐被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大 行其道。 目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或 過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由 此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻 的標準。 目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约?負責，具體方法上是泰勒科學管理的進一步發(fā)展，它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點 ，可概括為： 1． 重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個 人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊 重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。 2． 建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，疳組織的整體目標逐級分解 ，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標、最后 到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標 方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只明每個人員完成了自己 的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。 3． 重視成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評 定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一樗 。至于完成目標的具體過程，途徑和方法，上級并過多干預。所以，在目標管理制度下 ，監(jiān)督的成分很少，而控制 目標實現(xiàn)的能力卻很強。 二、 目標管理的基本程序 　 目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的 管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。 1． 目標的設置 這是目標管理最重要的階段，第一階段可以組分為四個步驟： ① 高層管理預定目標。這是一個暫時的可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級 討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導 必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有 清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數(shù)。 ② 重新審議組織結(jié)構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此 預定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，明確目 標責任者和協(xié)調(diào)關系。 ③ 確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商下級的分目標。在討論中上 級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。分 目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實 現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標 的實現(xiàn)。 ④ 上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制 定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現(xiàn)權責利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議， 編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。 2． 實現(xiàn)目標過程的管理 　 目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形 成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領導城目標實施過程中的管理是不可缺 少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次 要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出 現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一宣揚手續(xù)，修改原定的目 標。 3． 總結(jié)和評估 　 達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標 完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，就分 析原因總結(jié)教訓、切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。 三．對目標管理體制的分析 目標管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)勢 ，才能揚長避短，收到實效。 1． 目標管理的優(yōu)點 ① 目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可 分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果。而對于技術不 可分的團隊工作（...
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