《定位》管理必看
《定位》作者杰克特勞特 前 言 最好的學(xué)習(xí)是從失敗中學(xué)習(xí) 近幾年來(lái)，企業(yè)界的管理層比以往任何時(shí)候都更注重找尋角色模式(Role Model)。湯姆 -彼得（Tom Peter）更是以其與人合寫的暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），極大推動(dòng)了這一趨勢(shì)。 卓越，正書中所言，并不等同于長(zhǎng)久；然而，很多角色模式一開(kāi)始就擁有卓越的特質(zhì)。 《追求卓越》取材于麥肯錫（McKinsey）的一份對(duì)75家世界知名度最高的公司的調(diào)查報(bào)告 ，其中有大量結(jié)構(gòu)性訪談，和一本25年的文獻(xiàn)回顧。為了追求卓越，每個(gè)頂尖公司必須 實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期兼收“增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展”；但是，這本書面世沒(méi)幾年，許多表現(xiàn)上佳的大公 司相繼陷入困境，在黑名單上，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)碼設(shè)備、IBM、Data General、科爾瑪（Kmart）和柯達(dá)（Kodak）?；叵肫饋?lái)，這個(gè)名字也許更適合這本書： 《尋求策略》。 其中的教訓(xùn)可謂老生常談：貼近消費(fèi)者；堅(jiān)持企業(yè)家價(jià)值；人即生產(chǎn)力；利益驅(qū)動(dòng)；堅(jiān) 持原創(chuàng)設(shè)想。我最喜歡的一個(gè)廢話真理叫“動(dòng)作偏見(jiàn)”（bias for action）。數(shù)碼設(shè)備公司的一個(gè)高級(jí)主管說(shuō)：“每每遇到大問(wèn)題，我們就把十個(gè)高級(jí)員工 抓進(jìn)一個(gè)房間，關(guān)上一個(gè)星期。之后，我們就把他們提出的方案拿去執(zhí)行?！钡?，這些方 案后來(lái)被證明行不通?！瓣P(guān)在房間里的十人”，這個(gè)教訓(xùn)到此為止。 湯姆 - 彼得后來(lái)的書也不具太大指導(dǎo)性。正如《財(cái)富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和 湯姆 -彼得談得越多，就越發(fā)現(xiàn)，90年代期間，他花了越來(lái)越多時(shí)間去研究天才式怪胎 。他所列舉的例子根本沒(méi)辦法仿效?！?新近流行的“從例子推導(dǎo)方法”的書是詹姆斯-柯林斯（James Collins）和杰瑞-帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長(zhǎng)青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他們?cè)凇傲钊瞬话驳拇竽懩繕?biāo)”上大潑筆墨，并 言稱是這個(gè)東西使波音、沃爾瑪、通用電器、IBM和其它企業(yè)成為行業(yè)巨人。 他們極力推薦的效仿對(duì)象，幾乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃爾瑪誕 生）間。它們沒(méi)有經(jīng)歷今日全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的密集型競(jìng)爭(zhēng)。巨人的成功確實(shí)有許多借鑒 之處，但它們很榮幸能在比今天簡(jiǎn)單得多的環(huán)境中就已成長(zhǎng)為巨人。所以說(shuō)，對(duì)今天的 企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些角色模式的作用不是太大。 我有一個(gè)更好的方法。 從失敗中吸取教訓(xùn)，不僅來(lái)得更加容易，而且對(duì)有效和無(wú)效因素也將得出更透徹的分析 。我們從小到大都被教育要從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。了解超級(jí)品牌的盛衰沉浮，我們將更清 楚什么是最普遍的錯(cuò)誤。從風(fēng)風(fēng)光光落到難以度日的企業(yè)，最近還真是不乏其數(shù)。 熟悉我的讀者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。這一次，我把它們置于顯微鏡下，點(diǎn)破使之 陷入困境的內(nèi)在原因，并就如何挽救它們提出建議。 在這本書里，我第一次加入了個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，它并非萬(wàn)能，但里面客觀生動(dòng)的分析， 將向讀者展示，一個(gè)富有且成功的公司多么容易陷于泥足！ 而且，大麻煩并不容易解決…… 引 言 　　 “我們這兒的問(wèn)題是缺乏交流?！?　　你經(jīng)常聽(tīng)到這句讓人聽(tīng)煩了的話嗎？問(wèn)題發(fā)生之后，“缺乏交流”是唯一最常見(jiàn)、最 普遍的解釋。 商界、政府、勞資關(guān)系和婚姻都會(huì)出問(wèn)題。 　　人們認(rèn)為，要是大家都拿出一點(diǎn)時(shí)間來(lái)，交流一下感情，做一點(diǎn)解釋，這世界上的 許多問(wèn)題自然就會(huì)消失。人們似乎相信，只要當(dāng)事各方坐下來(lái)交談，任何問(wèn)題都能解決 。 　　未必。 　　如今，交流本身也成了問(wèn)題。我們所在的社會(huì)有史以來(lái)頭一回變成了傳播過(guò)度（ov er- communicated，英語(yǔ)communicate一詞有“交流”、“交際”“傳播”等義，譯者將根據(jù)上下文 不同而分別處理之——譯注）的社會(huì)。年復(fù)一年，我們說(shuō)的太多，聽(tīng)的太少。 　　新的傳播方法 　　本書旨在討論一種新的傳播方法，叫做“定位法（positioning）”。（原書P1） 書中引用的例子多數(shù)是所有傳播方式中最棘手的案例。 　　廣告就是一種傳播方式，但是受眾對(duì)它的評(píng)價(jià)不高。廣告在很大程度上不為人所需 ，不受歡迎，有時(shí)甚至令人憎惡。 　　在許多知識(shí)分子看來(lái)，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國(guó)（corporate America）。 　　盡管背著這樣的名聲，或許正是由于這樣的名聲，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極 好的檢驗(yàn)場(chǎng)所。要是哪種理論在廣告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要廣泛 傳播的活動(dòng)里行得通。 　　所以，本書引用的例子同樣也可能取自政治、戰(zhàn)爭(zhēng)和商業(yè)領(lǐng)域，甚至還取自追求異 性的技巧——換句話說(shuō)，包括所有影響他人思想的人類活動(dòng)形式：無(wú)論你是推銷汽車、可 樂(lè)或電腦，還是宣傳一位候選人或你自己的行當(dāng)。 　　定位是一個(gè)改變了廣告本質(zhì)的概念。這個(gè)概念簡(jiǎn)單到了使人難以理解其威力的地步 。 　　*阿道夫·希特勒采用過(guò)定位法。和每一位成功的政治家一樣，寶潔公司（Proctor & Gamble）也采用了定位法。 　　*（正文左側(cè)文字：這話說(shuō)遠(yuǎn)了?！皬浱齑笾e”決不是定位思想的一部分。從另一方面 說(shuō)，華盛頓的政治戰(zhàn)略專家們?cè)啻我笪覀兙臀覀兊亩ㄎ桓拍钕蛩麄兲峁└嗟募?xì)節(jié) 。） 　　定位的定義 　　定位要從一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)始。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè) 人，也許就是你自己。（P2） 　　 *但是，定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事。定位是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事。換句話說(shuō)，你要在 預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。 　　所以說(shuō)，把這個(gè)概念稱作“產(chǎn)品定位”是不正確的，好象你在對(duì)產(chǎn)品本身做些什么似 的。 　　定位并不是不包含變化在內(nèi)。它也要變。不過(guò)，那只是名稱上的變化，產(chǎn)品的價(jià)格 和包裝事實(shí)上都絲毫未變。 　　變化基本上是表面的，旨在確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個(gè)真正有價(jià)值的地位 。 　　在我們這個(gè)傳播過(guò)度的社會(huì)里，想要解決說(shuō)話有人聽(tīng)的問(wèn)題，定位同樣也是首選的 思路。 　　*（最新的定義是：你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨(dú)樹(shù)一幟。） 　　定位是如何產(chǎn)生的 　　如果能用一個(gè)詞來(lái)描述過(guò)去十年里廣告發(fā)展過(guò)程的特點(diǎn)，這個(gè)詞就是“定位”。 　　定位如今成了廣告人和營(yíng)銷人的口號(hào)，不光是在美國(guó)，全世界都是如此。 　　*大多數(shù)人認(rèn)為定位概念產(chǎn)生于1972年，當(dāng)時(shí)我倆為專業(yè)刊物《廣告時(shí)代（Advertis ing Age）》撰寫了題為“定位時(shí)代”的系列文章。 　　從那以后，我們?yōu)槭澜绺鞯?6個(gè)國(guó)家的廣告團(tuán)體作了500多場(chǎng)關(guān)于定位的報(bào)告，并且 散發(fā)了超過(guò)12萬(wàn)份的“橘黃色小冊(cè)子”，里面重印了我們發(fā)表在《廣告時(shí)代》上的系列文章 。（P3） 　　**定位概念改變了如今正在采用的廣告經(jīng)營(yíng)方式。 　　“我們是美國(guó)第三大咖啡經(jīng)銷商，”?？ü荆⊿anka）的電臺(tái)廣告如是說(shuō)。 　　第三大？那些過(guò)去常見(jiàn)的廣告詞——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪兒去 了？ 　　聽(tīng)著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，老式的廣告詞也是一樣?，F(xiàn)在你只能 聽(tīng)到比較級(jí)形容詞，而不是最高級(jí)。 　　***“愛(ài)維斯（Avis）在租車業(yè)里屈居第二。那干嗎還找我們？因?yàn)槲覀児ぷ鞲??！?　　“霍尼韋爾，另一類電腦公司（Honeywell, the other computer company）?！?　　“七喜：不是可樂(lè)（Seven-Up: the uncola）?！?　　這些沿著麥迪遜大街（Madison Avenue，在紐約曼哈頓，為美國(guó)廣告業(yè)中心——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號(hào)。 寫這些口號(hào)的廣告人付出時(shí)間和研發(fā)資金，在市場(chǎng)上尋找位置，或者叫空子。 　　但是，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理。 　　誰(shuí)都可以運(yùn)用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步。請(qǐng)這樣看問(wèn)題：如果你不理解和運(yùn) 用這些原理，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定會(huì)去理解和運(yùn)用的。 目 錄 第一章……最普遍的錯(cuò)誤及其昂貴代價(jià)……………………………………1 第二章……通用汽車：忘其成功之道………………………………………17 第三章……施樂(lè)：預(yù)測(cè)一個(gè)永不會(huì)實(shí)現(xiàn)的未來(lái)……………………………29 第四章……數(shù)碼設(shè)備公司：從世界第二到死亡 …………………………45 第五章……AT&T：由盛而衰的啟示…………………………………………55 第六章……李維斯：忽視競(jìng)爭(zhēng)不利于競(jìng)爭(zhēng)…………………………………67 第七章……佳潔士：老天！領(lǐng)導(dǎo)權(quán)沒(méi)了……………………………………77 第八章……漢堡王：不穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)……………………………………………85 第九章……火石：推動(dòng)死亡品牌無(wú)功用……………………………………97 第十章……美樂(lè)：遙遠(yuǎn)的美樂(lè)………………………………………………105 第十一章……瑪莎百貨：“從上至下”思維方式的犧牲品………………117 第十二章：麻煩正在發(fā)生：沒(méi)有解決好問(wèn)題的品牌………………………133 第十三章：咨詢漫天鬧，無(wú)一可奏效………………………………………147 第十四章：濟(jì)濟(jì)董事會(huì)，寥寥無(wú)可用………………………………………159 第十五章：華爾街：麻煩制造者……………………………………………169 第十六章：深入敵后方能置己于麻煩之外…………………………………181 第十七章：企業(yè)越大，越難經(jīng)營(yíng)……………………………………………193 第十八章：麻煩始于CEO，終于CEO ……………………………… ………203 索引……………………………………………………………………………213 最普遍的錯(cuò)誤及昂貴的代價(jià) 很久以前，也就是60年代早期，我在通用電氣（GE）開(kāi)始了我的職業(yè)生涯。后來(lái)再回 想，才發(fā)覺(jué)那確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代—正如我們所知道，那個(gè)時(shí)候還不存在競(jìng)爭(zhēng)。通用當(dāng) 時(shí)主要的全線競(jìng)爭(zhēng)者是西屋（Westing house）。依今天的標(biāo)準(zhǔn)，西屋還不能算是真正的對(duì)手。如果連這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有，政 府可能會(huì)勒令通用停止壟斷電氣行業(yè)。 轉(zhuǎn)眼看看今天，競(jìng)爭(zhēng)者如凸鷹一般云集周圍，一犯錯(cuò)誤，他們就會(huì)搶走你的生意。除非 別人也犯錯(cuò)誤，否則搶回的機(jī)會(huì)將微乎其微。寄望別人出錯(cuò)，就好像比賽時(shí)希望別人突 然栽倒一樣。這個(gè)策略并不明智。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。每一個(gè) 行業(yè)都擠滿了我說(shuō)的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費(fèi)者的選擇如此之多，以致隨時(shí)撲上來(lái)揪住小辮子的，不單是一兩個(gè)，而 是成群的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。更悲劇的是，市場(chǎng)一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了，你幾乎再?zèng)]有重 拾的機(jī)會(huì)。 接下來(lái)的章節(jié)將為你一一解剖這些錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià)。但在與這 些大品牌打交道之前，大致了解當(dāng)今超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤和領(lǐng)會(huì)其中暗含的教 訓(xùn)，將對(duì)充分理解后面的個(gè)案有很大幫助。 跟風(fēng)品牌（me to）的錯(cuò)誤 很多人認(rèn)為營(yíng)銷最基本的問(wèn)題是，說(shuō)服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù)。他們對(duì)自 己說(shuō)：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會(huì)做得更好?！币苍S吧，但如果作為后來(lái)者 進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對(duì)手交鋒?！案L(fēng)”的營(yíng)銷策略可能沒(méi)你想象的那么 完美了?！案L(fēng)”不能突破重圍。 想想百事為打入檸檬汁市場(chǎng)做過(guò)的努力。即使超市里的汽水貨架品類甚眾，銷售增長(zhǎng)基 本上呈死魚(yú)肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist，正面出擊雪碧和七喜。在此之前，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲。（一名叫薄片 （Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）。）Sierra Mist的入門策略，沒(méi)有什么可圈點(diǎn)—“更好”的蘇打。百事的策略與營(yíng)銷高級(jí)副總裁，唐& #8226;胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日?qǐng)?bào)》上吹噓說(shuō)，Sierra Mist將是“更純、更清、更新鮮的檸檬汁”。一聽(tīng)就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌。 “跟風(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的品牌通常早已成為品類的代名詞。想想施樂(lè)、 舒潔（Kleenex）、可口可樂(lè)比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品，這些品牌都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智， 那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略？“更好的產(chǎn)品”策略。定點(diǎn)趕超（Benchmarking） 在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競(jìng)爭(zhēng)策略”。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點(diǎn)來(lái)比較 和衡量企業(yè)的產(chǎn)品，是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何，人們認(rèn)為第一進(jìn)入 心智的品牌就是更好，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候 ，同時(shí)意味著淪為二等公民。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。當(dāng)你進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)， 更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔，就可以遠(yuǎn) 離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。 “賣什么”的錯(cuò)誤 說(shuō)出來(lái)也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間，才弄懂人們到底想賣什么。通俗易懂地定義 一個(gè)品類，實(shí)在是非常有必要。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候。如果他們用模棱兩 ...
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