從麥德龍的成功說起
從麥德龍的成功說起 作者: 發(fā)布日期:2004-2-7 來自: 中華培訓網(wǎng) 如何在無差異的市場競爭中致勝 所謂無差異市場，即是指幾個具有相同或者相近的經(jīng)營規(guī)模和競爭實力的企業(yè)在同一 環(huán)境下相互競爭相互依存的市場。然而，談到無差異市場是什麼?好像還是沒有什麼形象 的印象。 在此，我先舉一個例子：談到市場競爭，我們不得不說說中國的彩電市場，這是?大 家所熟悉的。彩電行業(yè)在經(jīng)過幾次價格大戰(zhàn)之後，所存留下來的應當說是目前彩電制造 行業(yè) 的精英了。他們的經(jīng)營規(guī)模和競爭實力也大都相同，也就是說目前中國的彩電市場應該 是一個無差異的市場。然而，在這個無差異市場上，中國彩電企業(yè)價格大戰(zhàn)的硝煙確實 越來越濃烈。新一輪的彩電價格跳水又慘烈上演，樂華21英寸跌至588元，TCL25英寸12 99元，海信29英寸1599元，海爾29英寸超平1697元、34英寸超平4799元┅┅在武漢，有些 商家甚至玩起了彩電論斤賣的雜耍，彩電企業(yè)的利潤毫無疑問已被拖至冰點以下，全行 業(yè)虧損的窘境盡顯。據(jù)統(tǒng)計，2000年一年索尼在中國的彩電銷售100萬臺，賺走10個億， 而同期所有國產(chǎn)彩電銷售蠃利才不過5.4個億！ 是什麼使中國整個彩電行業(yè)的利潤總額不抵索尼一家企業(yè)呢?就我們的生産能力和規(guī) 模已經(jīng)完全可以與之抗衡，但是?什麼我們在銷售盈利方面卻是有如此大的差距呢? 在無差異市場的競爭中，我們應當如何應對呢? 首先，了解自身的優(yōu)勢，揚長避短，明確自己的目標顧客群體，知道“我是?誰服務 的”，“我適合服務誰”，立足於自己的企業(yè)實情，切合實際的?自己的顧客服務。 目前在中國的零售市場，很多國內(nèi)零售企業(yè)都在不斷擴大自己的市場領(lǐng)域，超市，便 利店，百貨店等多種經(jīng)營業(yè)態(tài)同時下手，恨不得一攬全局。然而，世界著名的“商業(yè)大鱷 ”麥德龍超市偏偏不信這個常理。麥德龍就有一個聽來似乎是不可思議的規(guī)榘，身高1.2 米以下的兒童一律不準進場。曾經(jīng)有些朋友本想帶著小孩逛逛“洋超市”，讓孩子們自己 挑選所喜愛的食品，順便開開眼界，可他們無一例外地被擋在了門外。對商家而言，顧 客總是多多益善。反其道而行之，麥德龍的解釋令人尋味：作?一家大型倉儲式超市， 麥德龍經(jīng)常需要進行叉車作業(yè)，補充貨品，而1.2米以下，恰恰是叉車駕駛員的視覺盲區(qū) 。因此讓兒童進場，存在著安全隱患。同時，麥德龍面對的消費群不是個人和家庭，而 是通過會員制的形式，鎖定具有批量購買能力的終端零售商和機關(guān)事業(yè)單位等，進行批 量銷售。拒絕兒童消費群體進場，不讓孩子們到處亂跑，實質(zhì)是?了更好地服務自己的 目標消費群。 從麥德龍行?的表面上看是阻擋了一批零售消費者進場消費，而從另外一個側(cè)面反映 了麥德龍強烈的目標消費群意識，從一個細節(jié)上反映了“顧客第一”的服務理念。對於入 世後將迎來激烈“商戰(zhàn)”的本土商業(yè)而言，這種“我?誰服務”的理念顯得十分重要。 因此，商家在對消費群體的“取舍”上大有講究。與以前的計劃經(jīng)濟不同，現(xiàn)在的絕大 多數(shù)商品都處於買方市場。過去是顧客找商家，商家只要手 有貨，就能“通吃”天下，不怕你不來。而現(xiàn)在雙方的關(guān)系則是掉了個個兒，商品多了， 更新快了，消費者的需求也在不斷提高，市場細分的現(xiàn)象越來越明顯。在90年代前後， 由於社會上流行的商品品種有限，可能會發(fā)生卸嗌碳揖納唐菲分擲嗨疲顏吒衆(zhòng)n覺所有的百貨店都像是一家門店。 然而如今在街上看看，各種各樣的專賣店從某一品牌的服裝到女人街的流行，從家用電 器到窗簾布藝，種類繁多。與此同時，商家也是使盡了各種手段招攬客源。正是由於顧 客的選擇馀地大了，因此，哪一個商家想吃盡天下，都不可能。在并非所有人都是我們 顧客的今天，關(guān)鍵是弄清楚我?哪一個消費群體服務，通過什麼手段鎖定這一消費群。 搞不清自己的顧客是誰，定位不準，帶來的負面效應可謂是一波接一波。國內(nèi)有些地區(qū) 之所以出現(xiàn)連綿不絕的價格戰(zhàn)，一個重要原因就是不少商場不清楚自己的消費群體，在 産品結(jié)構(gòu)、檔次上出現(xiàn)驚人的雷同，只落得大家在同一平臺上廝殺，幾敗俱傷，影響了 整個商業(yè)的繁榮。 轉(zhuǎn)過頭再看新興的超市業(yè)，有的超市貪大求全，或是銷售面積效仿“巨無霸”，或是經(jīng) 營品種從食品到日用百貨直至家電、服裝無所不包，卻沒有弄準自己的目標消費群究竟 是誰。結(jié)果是有限的經(jīng)營面積被浪費，家電“塵封”，服裝滯銷。顧客總是有限的，但是 顧客卻又是無窮的。鎖定穩(wěn)定的消費群體，從經(jīng)營品種、服務時間、商品價位等方面? 他們考慮，了解顧客，理解顧客，才能?商家占得競爭中的一席之地。這就要求商家看 準顧客的需求，包括潛在的需求，要求商家研究市場存在的“盲區(qū)”。入世後，零售業(yè)的 開放面將不斷擴大，外資商業(yè)的實力與服務都高於我們。對於要在這場競爭中勝出的本 土商家來說，“我?誰服務”、“如何服務好”，恐怕是一盤剛剛落子的棋。 誠然，我們應當找到自己的目標顧客群體，但是我們應當怎樣確認自己的目標顧客群 體呢? 在由中國商業(yè)聯(lián)合會主辦的首屆中國商業(yè)資本高峰論壇上，上海錦江麥德龍購物中心 有限公司副總經(jīng)理呂國滿闡述了麥德龍的經(jīng)營之道───現(xiàn)付自運制經(jīng)營。麥德龍是世界著 名的跨國公司，在世界500強中名列前50，在商業(yè)企業(yè)排名中位居前三名，但創(chuàng)立的歷史 僅有37年。在全球，麥德龍采用的是會員制。會員應當具有法人資格，主要包括四大類 ：餐飲業(yè)各類企業(yè)；中小型零售商；需要原材料的經(jīng)營類企業(yè)包括工廠、小店面、夜總 會等；以及需要原材料的非經(jīng)營類機構(gòu)包括政府、學校、各種聯(lián)合會等。而麥德龍對會 員的承諾，只有兩個字：利潤。 從目前在中國運營表現(xiàn)就是一個很好的佐證。1996年麥德龍在中國建立了第一家連鎖 店，目前開辦了6家連鎖店，分別坐落於青島、杭州、重慶、成都、武漢等。去年，僅這 6家店的營業(yè)額就名列中國連鎖商業(yè)排名前五位。呂國滿說，麥德龍既是配送批發(fā)中心， 又是服務中心。傳統(tǒng)的批發(fā)是“見面不見貨”，經(jīng)常采取的是面議的方式，於是經(jīng)常會産 生這樣的疑問：供應方能否按照協(xié)定組織貨源?能否保證協(xié)定中的談判價格?以及交易中 經(jīng)常出現(xiàn)的“有價無市”和“有市無價”的現(xiàn)象，這些都是傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)存在的弊端。而麥德 龍?zhí)峁┑呐l(fā)服務則不存在面議的情況，商家直接面對貨物和收銀機，供應方直接供貨 ，因此可以有效地消除上述種種弊端。 從以上的麥德龍的目標顧客群體的定位和選擇，可以看出其銷售的物件就鎖定在會員 范圍內(nèi)，同時會員又都是以批發(fā)?主的廠礦機關(guān)及中小型服務企業(yè)。這樣的定位不僅能 夠本著其專業(yè)的態(tài)度?目標顧客群體服務，同時又?自己的顧客服務提供了良好的空間 。 談到這 ，也就說到了企業(yè)在無差異市場中應當注意的另一方面：服務?！胺展芾淼挠邢抟仓萍s 著服務的有限”，這是麥德龍的座右銘。因此，在麥德龍的視野中，服務是有序的，是有 層面的。不能僅僅局限在某一個層面，這樣才能提供給客戶有效服務。 一次，一位顧客從麥德龍購買了一車啤酒。從查到的資訊中他發(fā)現(xiàn)，該顧客從沒有購買 過如此大量的啤酒，而購買量的增大就意味著經(jīng)營風險的提高。於是他打電話給該顧客 公司老總，告訴以他們公司通常購買的情況，半車啤酒足夠了，且還暗示將長期保持這 樣的底價。聽到這些，該老總道出了購買的真實動機，是因?看到麥德龍的價格比較低 ，按照去年的經(jīng)驗，可以向周邊的其他企業(yè)出售多馀的啤酒。後來，該老總退掉了半車 啤酒，從此成?了麥德龍非常忠實的客戶。 “質(zhì)量等於企業(yè)的生命線”是麥德龍另一個座右銘。這不僅是麥德龍的座右銘，同時也 是這家國際知名零售企業(yè)在無差異市場中獲勝的原因之一。 在麥德龍，提供給客戶的都是真品，并保證貨物的新鮮度。倉庫不僅用來儲藏，有時 還陳列商品。 如果需要新鮮的肉類食品，由客戶去冷庫中挑選。同時，質(zhì)量的保證還有賴於制度的 貫徹實施，因此，控制質(zhì)量越強，麥德龍的銷售情況就越好。此外，麥德龍對上下游的 廠家也有嚴格的控制。在與供應商的合作中，一旦供應商沒有保證提供貨物的質(zhì)量，將 被終生取消供應權(quán)。在與銷售商的合作中，一旦銷售商發(fā)生了諸如偷竊等事件，也將被 終生取消交易權(quán)。 在恪守以上的幾個原則之後，企業(yè)在無差異市場中，還應當遵守行業(yè)規(guī)范，保持其固 有的企業(yè)經(jīng)營特色，以區(qū)分於其他的競爭企業(yè)。在世界巨商麥德龍的“透明發(fā)票”頗具特 色，其大小相當於一張A4打印紙，上可詳盡羅列十幾種甚至幾千種商品。發(fā)票全部由電 腦輸出，包括顧客姓名、商品描述、單價、數(shù)量、金額及日期等。其詳細程度連每提衛(wèi) 生紙所含的卷數(shù)都有說明。在假冒f^劣猖獗肆虐的時下，人們的經(jīng)濟行?變得越來越謹 慎。消費行?發(fā)生後，主動向商家索要發(fā)票也逐漸被人們所接受。這樣做的好處是，一 旦消費者的合法權(quán)益受到損害時，發(fā)票便成了維護自身權(quán)益的證據(jù)。然而，麥德龍的透 明發(fā)票在成都并沒有得到廣泛認同，開業(yè)兩個月，便遭遇進貨商和消費者退貨，從賬面 上反映出來的損失據(jù)稱達100多萬元。 對於這一現(xiàn)象，人們見仁見智，比較有代表性的說法有3種，一是麥德龍未入鄉(xiāng)隨俗 ，得了“水土不服”之癥；二是成都人觀念滯後；三是因想占便宜者難達目的，故而抵制 。不錯，麥德龍是一家外資企業(yè)，能到中國市場來爭城奪池，不可能不對中國的國情作 一番深入的了解。 令人詫異的是，麥德龍得出的結(jié)論竟然是：這是國際慣例，國家認可，絕不妥協(xié)。不 妥協(xié)的後果不外乎兩種，要麼生存，要麼死亡。難道麥德龍真的是放棄了它來中國賺錢 的本意，不遠萬里只?跑到我們這 來“燒錢”嗎?其實，大謬不然。深究起來，麥德龍的不妥協(xié)大有深意，它的經(jīng)營之道簡單 樸實，那就是穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步?營。長期以來，普通百姓購物習慣于一手交錢，一手交 貨，銀貨兩訖，交易過程也就結(jié)束了。除非幾千元上萬元的“大件”商品，很少有人會想 起向商家索要發(fā)票。在這一過程中，人們忘記了國家稅收正是通過人們忽略掉的一張張 不起眼的發(fā)票大量流失的。再者，就是一旦發(fā)生質(zhì)量糾紛，消費者往往拿不出證據(jù)，只 好獨自承受一切後果。從某種程度上講，這正是中國人群體稅法意識淡薄的必然結(jié)果。 現(xiàn)實生活中，有一類人的“發(fā)票情結(jié)”卻是異常地濃厚，他們不但主動向商家索要發(fā)票 ，還要增開、虛開各類發(fā)票。因?這其中包含著小集體或者個人的利益。這一類人具有 不確定性，或是頭戴烏紗的官員，或是手中握有采購權(quán)的小職員等，猶如毒瘤一樣隱藏 於社會的各階層。麥德龍在開業(yè)的兩個月中，無一例外地遭遇了這樣一些人的輪番“攻擊 ”，有要求更改其詳細的商品羅列，或模糊其購物商品，有顧客要求將購買的上千元彩電 填寫成“辦公用品”等，但麥德龍卻一律說“不”。這雖然不是什麼驚天動地之舉，但作? 一家洋企業(yè)，卻不得不令人刮目相看。麥德龍恐怕無意充當?shù)赖碌恼f教者，但它所信奉 的經(jīng)營思想，正是我們曾經(jīng)擁有但已略感生疏的東西：誠信。誠信能用金錢買到嗎?不能 ！假以時日，企業(yè)將目光鎖定在麥德龍，政府采購盯上了麥德龍，消費者因?信任而來 到麥德龍，麥德龍不就走出了一步高招麼?至少，麥德龍告訴了我們這樣一條簡單的道理 ：搞市場經(jīng)濟，最重要的是要遵守規(guī)則。不守規(guī)則可能會有急功近利，但成大器者必定 是那些堅守者。 “誠信”不僅是一個人的做人準則，同時也還是一個麥德龍企業(yè)的成功的原因之一，不 管是對待顧客還是國家的部門機關(guān)都應當本著“誠信”的原則，以便於樹立企業(yè)的公司形 象。 通過對於麥德龍管理案例的分析，我們可以總結(jié)出企業(yè)在無差異市場中的注意事項就 是：第一，明確目標顧客群體，第二，對顧客的服務至上，第三，嚴格控制産品質(zhì)量， 第四，保持其固有的誠信和企業(yè)的管理風格。相信做好以上幾個方面，企業(yè)就可以在無 差異市場中獲得先機，處於行業(yè)的領(lǐng)先地位。
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