成功在於回歸根本
成功在於回歸根本 作者: Sam Walton（山姆 沃爾頓） 發(fā)布日期:2004-1-10 謙虛謹慎的經(jīng)營態(tài)度是幾乎所有企業(yè)都能靠它獲利的一種方法。 Sam Walton（山姆 沃爾頓） 沃爾瑪公司規(guī)模越大，我們考慮的東西就越是基本。數(shù)十年來，我們一直努力建立一 家簡單、高效率以及由各基層把握方向的公司。在擴張的過程中，我們學到了一些謙虛 經(jīng)營的實際經(jīng)驗，并確立了若干對我們公司的成功産生重大影響的原則。 我們的原則都是基本常識。但是我想，我將這些原則運用到沃爾瑪公司的方式略有一點 不同。 每次只考慮一家商店 這聽上去容易，但它確是我們不斷保持領(lǐng)先的要素。我們的銷售額和收入不斷增加只 是表明我們的顧客在不斷地支援我們。如果他們停止支援，我們的收入就會消失，我們 就要面臨失業(yè)。因此，我們知道自己應該怎麼做：即不斷降低價格、改善服務(wù)以及讓那 些在我們商店購物的人滿意。這些事情不是從主管辦公室下達命令就能全面做到的，必 須逐個商店、逐個部門、逐個顧客、逐個員工地進行。 當我們在星期六早晨的會議坐下來討論業(yè)務(wù)時，我們總是喜歡集中於一家商店，看它 如何應付那個市場的競爭對手。我們討論這家商店的做法，看哪些是對的和哪些是錯的 。 集中於單獨一家商店能完成許多事情。它能使我們真正改善那家商店。如果在此過程 中，我們恰好掌握了巴拿馬海灘的沃爾瑪商店以某種優(yōu)於競爭者的手法促銷海灘浴巾， 那麼我們會很快將此資訊推廣到其他的海灘商店，檢驗它在其他地方是否適用。 溝通、再溝通 如果你必須將沃爾瑪體制濃縮成一個思想，那可能就是溝通，因?它是我們成功的真 正關(guān)鍵之一。我們以許多種方式進行溝通，從星期六早晨的會議到極其簡單的電話交談 ，乃至衛(wèi)星系統(tǒng)。在這樣一家大公司實現(xiàn)良好溝通的必要性，是無論如何強調(diào)也不過分 的。 當我們僅有幾家商店時就已經(jīng)這樣做了。那時，我們認?商店經(jīng)理人應該知道同其商 店有關(guān)的每個數(shù)位。後來，各部門主管也開始分享這些資料資料。我們在擴展過程中始 終堅持這麼做。那也是?什麼我們將數(shù)億美元投資于電腦和衛(wèi)星系統(tǒng)，即盡可能快地將 所有細節(jié)情況在整個公司內(nèi)散播。正因?有了資訊技術(shù)，我們的商店經(jīng)理人才能真正清 晰地了解大多數(shù)時間內(nèi)的經(jīng)營狀況。他們將各種資訊通過衛(wèi)星以極快的速度傳送出去， 比如每月的損益報表、能說明他們商店內(nèi)出售些什麼東西的最新銷售資料，以及大量他 們希望得到而我們卻沒辦法發(fā)給他們的其他文件。 在溝通中有時態(tài)度與科技同樣重要。例如，我們一直執(zhí)行這樣一項規(guī)定，總部的采購 員必須先回商店的電話，然後才回供應商或其他人的電話，而且一定要在接到電話當天 的日落之前回電。 傾聽最基層的聲音 電腦無法，而且絕不可能替代到商店巡視和學習的功效。這也是?什麼沃爾瑪公司始 終堅持我們的經(jīng)理人和采購員必須離開辦公室，到各商店內(nèi)巡視的原因。地區(qū)經(jīng)理人要 親自處理店內(nèi)的一切事務(wù)。每個星期一早晨，他們蜂涌進公司的飛機，前往他們分管的 地區(qū)視察商店。他們外出三至四天，通常會在星期四回來。他們必須至少帶回一個能算 是不虛此行的構(gòu)想。然後他們與公司的高級經(jīng)理人員聚集在一起召開星期五的業(yè)務(wù)會議 。 當然，除了實地調(diào)查以外，會議中還會有電腦列印輸出的結(jié)果，它能告訴我們哪些商 品賣得出去、哪些賣不出去。會議中真正有價值的情報還是每個人從商店帶回來的資訊 。一旦這些地區(qū)經(jīng)理人星期四回來後，我們就會讓飛機載上一些采購人員，將他們送出 去拜訪個別的商店。隨著我們的日益壯大，我們想出了各種方法以使采購人員保持對商 店需求的供貨反應。現(xiàn)在，我們擁有稱?地區(qū)采購人員的員工，他們協(xié)助商店經(jīng)理人針 對各自商店的需要進行采購。每個季度，每個采購員都必須去一家不同的商店，并在他 們所采購商品的部門擔任幾天的經(jīng)理。 下放職權(quán) 公司發(fā)展越大，就越有必要將責任和職權(quán)下放給第一線的工作人員，尤其是清理貨架 和與顧客交談的部門經(jīng)理人。我們做到這點的著名方法實際上是教科書中關(guān)於謙虛經(jīng)營 的范例。我們將它稱?"店中有店"（Store Within Store）。讓部門經(jīng)理人有機會在競賽的早期階段就能成?真正的商人。即使他們還沒有 上過大學或是沒接受過正式的商業(yè)訓練，他們?nèi)匀豢梢該碛袡?quán)責，只要他們真正想要獲 得，而且努力專心工作和培養(yǎng)做生意的技巧。 同樣，我們以前早就決定將各種資訊在公司內(nèi)分享，而不是將每件事都當作機密。只 有這樣，授權(quán)才能起作用。"店中有店"的方法是讓我們的部門經(jīng)理人管理他們自己的業(yè) 務(wù)。所有的資料，如貨物的成本、運輸成本和利潤都是公開的。我們讓他們知道，他們 的商店在公司排名情況如何，并且提供刺激手段，鼓勵他們?nèi)幦『贸煽儭?我們一直嘗試在自治和控制之間實現(xiàn)最佳的平衡。同任何大零售店一樣，沃爾瑪公司 當然有某些規(guī)定是要求各家商店都必須遵守的，有些商品也是每家商店都要銷售的。但 我們還是逐步保證各家商店擁有一定的自治許可權(quán)。訂購商品的權(quán)責歸部門經(jīng)理人，促 銷商品的權(quán)責則歸商店經(jīng)理人。我們采購人員也比其他公司人員擁有更大的決策權(quán)。我 們嚴格管束他們，因?不能讓他們過分自大，以?自己無所不能。 集思廣益 我們總是尋求新的方法，以鼓勵我們商店 的那些員工能夠通過整個制度將他們的想法提上來。我們經(jīng)常在星期六早晨的會議上這 樣做。我們會邀請一些有真正能改善其商店經(jīng)營的想法的員工來和大家分享他們的心得 。 "創(chuàng)數(shù)量商品"（Volume Producing Item）比賽就是我們?nèi)绾螌⑺吨T實施的一個絕好的例子。各個部門經(jīng)理人級別的員工 都能選擇一項他們愿意促銷的商品，并帶有大幅的展示招牌或其他什麼，然後我們看哪 項商品創(chuàng)造最高的銷售數(shù)量。我一直認?，"創(chuàng)數(shù)量商品"競賽不僅只是刺激銷售的方法 ，而且還是教導同事如何成?零售商的方法，讓他們知道如何去挑選一項可供應的商品 ，并想出創(chuàng)造性的辦法去促銷或采購它們。這也使他們有機會去做我們以前曾做過的事 。他們可以做任何瘋狂的事情。 我們并非只是從員工們那 尋找零售構(gòu)想。同樣我們?nèi)匝埬切┫氤龉?jié)省金錢辦法的員工來叁加我們的星期六早晨 會議。 保持精簡 我堅持遵循當我們擁有5家商店時所采用的相同原則。那時，我試圖以2%的一般管理 費用結(jié)構(gòu)來進行經(jīng)營。實際上，我們今天經(jīng)營的一般管理費用百分比要比幾十年前低得 多，而且還包括電腦支援和分銷中心維持所需的大量費用。我們總是力求精簡。我們用 較少的人員經(jīng)營，而且我們的人干得比其他公司員工要多。我們一直的傳統(tǒng)是我們要比 競爭對手更具生産力、效率更高。 我之所以強烈感到不能讓自負在沃爾瑪公司冒出來，其中一個原因就是有許多官僚機 構(gòu)實際上是一些公司王國創(chuàng)建者自負的産物。有些人總傾向于在他們周圍安置大量職員 以強調(diào)他們自身的重要性。在沃爾瑪公司，如果你不是?顧客服務(wù)，或者支援這樣做的 員工，我們就不需要你。我們總是力圖警惕那些非常自負的人。你并非一定要具備一種 謙遜的自我才能工作，但你最好使自己顯得謙遜，否則你可能會陷入麻煩。 山姆 沃爾頓經(jīng)營的十大規(guī)則 1、敬業(yè)。要比任何人更相信這一點。正是通過工作中的絕對熱情，才能克服自身的 每個缺點。 2、與所有同事分享你的利潤，把他們視?合夥人。 3、鼓勵你的合夥人。每天想些新的、較有趣的辦法來激勵你的合夥人。 4、交流。他們知道越多，理解就越深，對事情也就越關(guān)心。 5、感謝你的同事?公司所做的每件事。任何東西都不能代替幾句精心措辭、適時而 真誠的感激言辭。 6、成功要大肆慶祝，失敗則不必耿耿於懷。 7、傾聽公司中每位員工的意見，并設(shè)法廣開言路。 8、要做得比顧客期望的更好。滿足他們的需要，并在此基礎(chǔ)上增值。 9、比競爭對手更好地控制費用。 10、逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)觀念。 以上是一些十分平常的規(guī)則。真正的挑戰(zhàn)在於，你要不斷地想出各種辦法來執(zhí)行這些 規(guī)則。
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