成本管理咨詢的方法
成本管理咨詢的方法 成本管理咨詢的目的在于幫助企業(yè)改善成本管理，降低產(chǎn)品成本，從而提高企業(yè)的經(jīng) 濟效益。因此，成本管理咨詢應從對企業(yè)的成本水平分析開始，找出差距和問題，然后 對企業(yè)成本的形成過程和成本管理的狀況進行分析和評價，找出轉換機能和管理職能上 存在的問題，即成本水平不佳的原因，最后提出糾正措施和建議。 企業(yè)成本水平分析 企業(yè)成本水平分析包括三方面內容：一是分析企業(yè)總的成本水平；二是分析各戰(zhàn)略經(jīng) 營領域的成本水平；三是分析各戰(zhàn)略經(jīng)營領域中主要單位產(chǎn)品成本的水平。 1.企業(yè)總成本水平的分析。分析評價總成本水平，是把企業(yè)實際總成本和計劃成本， 以及同行業(yè)的先進成本水平作比較，然后再對構成總成本的各要素進行分析，尋找主要 的影響因素。進行分析的主要成本指標有企業(yè)產(chǎn)品總成本和可比產(chǎn)品成本降低額、降低 率，影響因素的分析，通?？梢詮漠a(chǎn)品產(chǎn)量的變動、產(chǎn)品品種結構的變動、單位產(chǎn)品成 本的變動三個因素來分析。 通過產(chǎn)量、產(chǎn)品結構和單位產(chǎn)品成本變動對成本水平影響的分析，可以確定影響企業(yè) 成本水平的主要因素，從而提出相應的措施或進一步作分析。不過，這里產(chǎn)量和產(chǎn)品結 構的變動，是屬于經(jīng)營計劃管理上的問題，而單位產(chǎn)品本變動則是成本管理的問題。因 此，還要深入分析單位產(chǎn)品成本的構成和變化情況。 2.各戰(zhàn)略經(jīng)營領域成本水平的分析。分析各戰(zhàn)略經(jīng)營領域的成本水平是確定其經(jīng)營資 本利潤率的基礎工作，是制定企業(yè)戰(zhàn)略不可缺少的依據(jù)。當企業(yè)組織機構的設置，特別 是財務會計帳簿的設置與戰(zhàn)略經(jīng)營領域結構比較一致時，分析工作比較容易進行。否則 ，分析的難度比較大。我國缺乏戰(zhàn)略意識的企業(yè)一般不進行這種分析；既便是戰(zhàn)略意識 比較強的企業(yè)，多數(shù)還沒有在財務的成本管理工作中作這種努力。因此，分析時，咨詢 人員需要取得財務人員和有關人員的充分理解與支持，盡量運用已有的成本數(shù)據(jù)作推算 。分析時要特別注意： (1)企業(yè)的營業(yè)費用(生產(chǎn)制造費、銷售費用、企業(yè)管理費等)在各經(jīng)營領域間的分攤 是否合理? (2)企業(yè)的營業(yè)外費用(貸款利息費、票據(jù)貼現(xiàn)費、有價證券出售等)在各經(jīng)營領域間 的分攤是否合理? (3)企業(yè)的特殊費用(資產(chǎn)出售費等)在各戰(zhàn)略經(jīng)營領域間的分攤是否合理? 3.主要產(chǎn)品單位成本分析。在經(jīng)營領域結構復雜、產(chǎn)品品種眾多的企業(yè)，需要選擇重 點分析對象。所謂主要產(chǎn)品，包括兩層含義：(1)代表產(chǎn)品，即分析了該產(chǎn)品的成本后， 就可推算出其他產(chǎn)品的成本情況；(2)成本因素是成功關鍵之一，而該產(chǎn)品在戰(zhàn)略經(jīng)營領 域各品種中，對經(jīng)濟效益有舉足輕重的影響。不同的戰(zhàn)略經(jīng)營領域有不同的主要產(chǎn)品。 分析單位產(chǎn)品成本存在的問題，是把實際成本水平與計劃成本目標、歷史最好水平， 特別是同行業(yè)的平均水平與先進水平進行比較后，尋找重大的差距。分析工作可按成本 項目展開，也可按變動成本和固定成本分類展開。分析時，要通過ABC排列圖，找到對單 位產(chǎn)品成本影響最大的成本項目或因素，作重點分析。 判斷單位產(chǎn)品成本的問題，要抓住兩個環(huán)節(jié)，即實際成本是什么，目標成本應該是什 么。如果通過抽樣核實，發(fā)現(xiàn)客戶的實際成本數(shù)據(jù)不能反映真實情況，目標成本標準(包 括各材料消耗定額、各加工工時定額、各費用標準定額等)又嚴重脫離競爭的形勢，咨詢 人員需要進行親自測算。 同時，在分析具體成本因素時，還要注意以下要點： (1)材料費分析要點： ①是否具有控制實際消耗量和提高原材料利用率的意識、措施? ②是否研究過降低采購價格的措施? ③標準價格、消耗定額的計算方法是否妥當? ④庫存程度是否合理? (2)工資費用分析要點： ①是否具有掌握實際工作時間和提高工作效率的意識及具體措施? ②工資比率的決定方法是否合理?工作人員的積極性如何? ③標準工資和工時定額的設定方法是否妥當? ④是否作過必要的差異分析? ⑤多余的二線人員是否進入一線工作? (3)車間經(jīng)費分析要點： ①車間經(jīng)費預算編制的狀況如何?其預算是否有彈性? ②標準值的確定是否妥當? ③是否積極地控制實際發(fā)生的車間費用? ④在差異分析后是否做出必要的處理? (4)企業(yè)管理費分析要點： ①管理費中各部分費用是否必要、是否合理?各部分費用的結構是否合理? ②管理費的預算和企業(yè)的需要是否平衡? ③管理費的使用是否嚴格按照預算執(zhí)行? ④是否定期對實際使用中的差異進行分析、尋找原因，并提出必要的糾正措施? 如果要更徹底地了解影響成本項目的原因，還可以對管理費用的各個具體項目再作分 析。 成本的形成過程分析 企業(yè)的實際總成本、各經(jīng)營領域的實際成本和名單位產(chǎn)品的實際成本均是在投入、轉 換、產(chǎn)出過程中形成的。因此，要解決成本水平高的問題，必須進一步分析問題產(chǎn)生在 轉換 機能的哪些環(huán)節(jié)。其分析過程如下： 第一步：描述與成本水平問題有關主要工作流程的現(xiàn)狀。 各部門、各項工作均有工作程序(例如：設計部門從新產(chǎn)品的經(jīng)濟、技術可行性研究 開始直至產(chǎn)品設計定型的流程，備件從接受訂貨、制定計劃，直至生產(chǎn)、庫存、發(fā)運的 流程)。無論工作程序是否符合制度規(guī)定，咨詢人員要了解工作過程實際是怎樣進行的， 并用解析分析法予以客觀描述。 第二步：判斷工作流程中造成成本問題嚴重的關鍵環(huán)節(jié)。 咨詢人員會發(fā)現(xiàn)工作流程中的許多問題。這時，要把注意力集中在造成重大成本問題 的關鍵環(huán)節(jié)上，說明是什么活動、什么時間以及由哪些崗位、哪些人、怎樣造成的；說 明該問題與流程的上游“供應者”有什么關系，對流程的下游“用戶”造成了什么影響。 第三步：研究改進轉換機能，降低成本的措施。 其基本方法是運用價值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具體分析關鍵環(huán)節(jié) 的要點如下： (1)描述部門功能。 ①該部門在組織機構中處于何地位? ②該部門由哪些工作人員組成?其人數(shù)與姓名? ③該部門承擔的任務或功能有哪些? ④該部門的每項功能需要多少時間來完成(以人/年計算)?全部功能需要多少時間來完 成? (2)描述部門各功能提供的產(chǎn)品或服務。 ①每個功能各由哪些活動組成?活動方式是什么? ②每個功能提供什么產(chǎn)品或服務? ③每個功能的產(chǎn)品或服務向誰提供?哪些部門是其“用戶”?什么時間提供?頻率如何? ④每個功能與上游哪些“供應”部門發(fā)生聯(lián)系?輸入要素是什么? ⑤每個功能的承擔者是誰?其人數(shù)與姓名?所需用的工作時間是多少人/年? (3)描述部門各功能的成本。 ①每個功能的人工費用是多少? ②每個功能的設備、設施折舊費是多少? ③每個功能的辦公用品、辦公設備費用是多少，或材料、工具費是多少? ④每個功能的其他費用還有哪些?各多少? ⑤每個功能的年總費用是多少? ⑥部門各功能的年總費用是多少? 通過上述三項分析，該部門的功能、功能成本及服務狀況更具體清晰了。下一步的工 作則是組織該部門的工作人員與上游“供應者”、下游“用戶”一起研究以下問題，并作出 改進建議。 ①“用戶”需要什么產(chǎn)品和服務?對現(xiàn)產(chǎn)品和服務需要作哪些改進? ②部門需要承擔什么功能?哪些需要加強?哪些需要補充?哪些需要取消?哪些需要簡化 ? ③部門的功能成本如何降低?功能成本目標的上限是多少?降低率是多少? 對各種建議作歸納整理后，要吸收有關部門負責人參與改進建議的可行性及利弊評價 ，以取得意見的統(tǒng)一。做出決策后，要制定實施規(guī)劃，推動成本的關鍵部門切實解決問 題。 值得注意的是，從改變工作程序、工作內容、工作方法入手提高轉換機能的效率、降 低成本，是大有潛力可挖的。但是，完全依靠當事部門人員設想改善方案，可能很難有 突破和創(chuàng)新；而完全依靠外來人員(咨詢人員、企業(yè)其他部門)設想改善方案又容易遭到 當事部門人員心理上的抵制。因此，將兩種力量很好地結合，使改善方案既符合工作的 需要，又符合部門人員各自的追求，則是關鍵。 ? 成本管理職能分析 當成本問題嚴重，由來已久，并有擴大趨勢時，就需要進行更深一層的原因分析，即 研究解決成本管理中存在的問題。 成本管理職能與戰(zhàn)略相聯(lián)系的成本方針和戰(zhàn)術管理兩部分。后者包括預測、計劃、核 算、分析、考核、獎懲等具體職能。在此概括為成本計劃與成本控制兩大職能。 1.成本方針分析。其分析要點如下： (1)企業(yè)是否有明確的成本方針?正確否? (2)企業(yè)是否規(guī)定了各戰(zhàn)略經(jīng)營領域中具體的成本方針?正確否? (3)企業(yè)的成本問題居于什么戰(zhàn)略地位?是否恰當? (4)企業(yè)是否確定了解成本管理的戰(zhàn)略重點?是否恰當? 2.成本計劃職能分析。成本計劃職能包括預測和計劃兩個方面。 (1)成本預測。其任務是掌握成本未來變化的趨勢，為成本計劃提供依據(jù)。成本預測 工作通常采用各種定性和定量的分析方法。對成本預測工作的分析要把握以下要點： ①是否進行成本預測? ②如果進行，預測的內容是否全面? ③預測的方法是否科學、適用? ④預測的人員素質是否適當? ⑤預測的質量(與實際成本水平的差異)是否較好? (2)成本計劃的編制是否符合科學的程序?成本計劃的科學編制程序是：預測單位產(chǎn)品 目標成本?計算可比產(chǎn)品成本的降低率?測算變動成本和固定成本項目的降低率?測算、確 定、修訂定額?核算單位計劃成本、編制企業(yè)的各項成本計劃?分解企業(yè)成本計劃，并落 實到各部門、各車間?編制企業(yè)成本計劃。 (3)成本計劃體系是否完整? (4)成本計劃的先進性如何?能否為企業(yè)職工所接受? (5)成本計劃在實施過程中遇到什么問題?為什么會遇到這些問題?其中屬于計劃不符 合實際情況的問題占多大比例? 對成本計劃工作的評價，可用“分析對比表”的形式進行，如表21.4.1所示。 3.成本控制職能分析。成本控制的任務是跟蹤成本形成過程，核算實際成本信息，對 照成本目標和各定額標準發(fā)現(xiàn)偏差，分析重大偏差產(chǎn)生的原因，并提出糾正的措施。分 析成本控制工作，要對成本控制的主要環(huán)節(jié)(事前、事中和事后)、程序、方法和效果進 行評價，發(fā)現(xiàn)主要問題。 表21.4.1 | 分析項目 | 要求標準| 實際狀況| 評 價| 改進意見| | 預 測 | | | | | | 計劃程序 | | | | | | 成本計劃體 | | | | | |系 | | | | | | 先進性 | | | | | | 合理性 | | | | | | | | | | | | 總評價 | | | | | (1)對控制環(huán)節(jié)的分析。對事前控制，主要應分析：①有無明確的目標成本(即控制標 準)?②目標成本是否具有動態(tài)合理性?③各項標準和定額是否先進合理?通過分析，不但要 找出問題，還要幫助企業(yè)正確地制定標準、定額。 對事中控制則應著重分析：①企業(yè)的產(chǎn)品在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，其成本的形成是否處于 控制狀態(tài)?②成本形成過程中的信息能否及時反饋到控制部門??控制手段是否健全?其有效 程度怎樣?③企業(yè)是否已建立了成本控制的責任體系??在發(fā)現(xiàn)成本形成過程中出現(xiàn)超標準 、超定額、超計劃的偏差后，是否及時采取措施?對事后控制的分析，主要是檢查財務部 門是否及時地分析偏差的原因，并使之和事前控制聯(lián)系起來修正標準、定額，強化事中 控制的措施。 咨詢過程中，往往從一件典型的成本失控事件出發(fā)，或從某個問題嚴重的產(chǎn)品或成本 項目出發(fā)進行全過程分析，然后進行總的評價，提出改進意見。 (2)對成本核算的分析。成本核算是對實際發(fā)生的成本信息所進行的核算和計算，它 是成本控制工作的基礎。對它的分析，主要是對其準確性和及時性進行判斷、評價，并 提出改進意見。 對成本核算準確性的分析，須把握以下要點： ①成本核算的方法是否考慮到企業(yè)的生產(chǎn)類型和工藝特點?是否合理? ②各部門提供的原始成本資料是否準確?是否存在以計劃成本、估計成本、定額成本代 替實際成本進行核算的現(xiàn)象? ③在核算成本時，對原材料的價格差異是否進行了合理的調整? ④待攤費用的分攤方法和期限是否合理?是否存在沒有攤入、隨意攤入等現(xiàn)象? ⑤低值易耗品的攤銷方法是否合理? ⑥各種產(chǎn)品的成本核算是否有互相混淆的現(xiàn)象? ⑦是否存在產(chǎn)品成本的結算期同產(chǎn)量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情況? 對成本核算及時性的分析，應把握以下要點： ①是否及時取得核算資料? ②是否及時結算有關帳目? ③是否按時提出準確的成本報表? (3)對成本分析的分析。成本分析是進行計劃成本與實際成本的對比，判斷成本上升 的關鍵因素，分析其原因，提出降低成本的措施的重要工作。對其分析評價，應著重以 下要點： ①成本分析...
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