迪斯尼的用人之道
迪斯尼的用人之道 作者: 發(fā)布日期:2004-1-10 來自: 摘自《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》 迪斯尼曾一度被認(rèn)作是一個(gè)雖然偉大但已經(jīng)失去光彩的企業(yè)，然而自從１９８４年邁 克爾 艾斯納成?迪斯尼的ＣＥＯ以後，公司的發(fā)展記錄已讓人另眼相看--- 連續(xù)１４年２０％的年成長(zhǎng)率和每年１８ ５％的資産報(bào)酬率。發(fā)展的動(dòng)力來源於迪斯尼獨(dú)特的用人之道，艾斯納以其管理實(shí)踐闡 釋了公司領(lǐng)導(dǎo)人的４種角色：激發(fā)員工靈感、以身作則、隨時(shí)待命、注意提醒。 怎樣激發(fā)靈感 艾斯納在迪斯尼營(yíng)造的，是一種叫“支援式?jīng)_突”（Ｓｕｐｐｏｒｔｉｖｅ Ｃｏｎｆｌｉｃｔ）的環(huán)境。在這樣一種環(huán)境下，員工間既需要互相合作支援，也允許 適當(dāng)?shù)哪Σ痢?迪斯尼公司有一個(gè)寬松閑散的環(huán)境。公司鼓勵(lì)所有員工都能自由表達(dá)意見，整個(gè)公司 的氣氛非常輕松?！安辉O(shè)限的討論會(huì)産生好的點(diǎn)子，并且可以改進(jìn)這些點(diǎn)子，”艾斯納說 。在艾斯納看來，自由的氣氛就像奔流不惜的江河，靈感和創(chuàng)意會(huì)滾滾而來。 銅鑼秀（Ｇｏｎｇ Ｓｈｏｗ）是迪斯尼一直保留至今的內(nèi)部活動(dòng)。每周一次，所有的員工都會(huì)聚集到會(huì)議 室，每個(gè)人都要提供建議，范圍和部門一律不限?！拔覀兿矚g大而無當(dāng)、天馬行空、又有 破壞性的會(huì)議，”艾斯納的解釋似乎讓人無法接受。然而迪斯尼公司很多獨(dú)一無二的創(chuàng)意 ，如“小美人魚”和“風(fēng)中奇緣”，都是在這樣在七嘴八舌中誕生的。 迪斯尼還有一個(gè)更加奇特的發(fā)揮員工創(chuàng)意的方法。在拍電影或電視節(jié)目之前，所有的 叁與人員，不管是老板還是普通人員，都要求在同一個(gè)房間中呆上１０到１２個(gè)小時(shí)， 有時(shí)甚至是２天。“愈長(zhǎng)愈好，愈折磨人愈好，”艾斯納說。大家在一起長(zhǎng)時(shí)間地呆著， 穿著同樣的衣服，吃著同樣的三明治，一開始是各執(zhí)己見，爭(zhēng)論不休，最初的幾個(gè)小時(shí) 好像完全是在浪費(fèi)。漸漸地，大家慢慢變得又餓又累，互相卸下了面具。上下級(jí)之間早 已沒有了界限，誰也不想再固執(zhí)地讓別人接受自己的意見。在最後的半小時(shí)，真的就有 創(chuàng)意出來了，這種創(chuàng)意又往往是最好也最能被大家接受的?！坝袝r(shí)候就必須累垮，讓精力 消耗殆盡，原創(chuàng)性才會(huì)出來，”艾斯納解釋道。 靈感的催生并不都是如此之累。文武之道，貴在一張一弛，張固然能催發(fā)靈感，弛也 能醞釀出意料之外的創(chuàng)意。艾斯納有時(shí)喜歡對(duì)他的手下說：“稍稍放慢腳步，也許更好。 ”放慢腳步有兩個(gè)好處，一是員工可以不必急著提出答案，有時(shí)間對(duì)問題進(jìn)行再深思和再 改進(jìn)；一是能夠看清事實(shí)。許多創(chuàng)意的發(fā)明者在一段時(shí)間後，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)自己原先對(duì)事 物的看法并不徹底，放慢腳步，自然可以讓他們有更多的時(shí)間作徹底的認(rèn)識(shí)。 以身作則，隨時(shí)待命 艾斯納經(jīng)常在公司領(lǐng)導(dǎo)中強(qiáng)調(diào)：“我們是什麼樣的人和我們做什麼樣的事，兩者一樣 重要?！?公司領(lǐng)導(dǎo)的言行態(tài)度往往影響著普通員工的一舉一動(dòng)，以身作則意味著公司領(lǐng)導(dǎo)要首 先對(duì)公司懷抱熱情和忠誠(chéng)，要首先有卓越的表現(xiàn)。 在迪斯尼的一次財(cái)務(wù)績(jī)效會(huì)議上，與會(huì)員工都在談?wù)撝镜呢?cái)務(wù)狀況和資産報(bào)酬?duì)?況。艾斯納忽然說道：“兩星期前，我到巴黎狄斯奈樂園，發(fā)現(xiàn)愛莉絲夢(mèng)游奇境不夠刺激 ，我們?cè)撛觞N做?”這樣一個(gè)和會(huì)議主題看起來毫不相干的問題讓員工們手足無措，但其 實(shí)艾斯納想表現(xiàn)的，是一個(gè)任何問題都可以在會(huì)議上受到公平的態(tài)度?！拔覀儽舜颂拱?、 探究、督促，把公司當(dāng)成互有關(guān)聯(lián)的整體看待，”艾斯納說，“愛莉絲夢(mèng)游奇境的品質(zhì)當(dāng) 然會(huì)直接影響公司的資産報(bào)酬率?！?艾斯納還要求公司領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)常和普通員工在一起，要學(xué)會(huì)讀出員工的身體語言，看清 他們說話時(shí)的眼神，還要求所有的領(lǐng)導(dǎo)要用電子郵件與員工溝通?！半S時(shí)待命，”艾斯納 說。 迪斯尼的分公司遍及全世界，作?ＣＥＯ，艾斯納不可能像在小公司中那樣，和所有 的員工保持聯(lián)系，接觸的重點(diǎn)於是就放在了４０個(gè)左右的主要領(lǐng)導(dǎo)人上。艾斯納經(jīng)常帶 著他的管理團(tuán)隊(duì)在全球的迪斯尼主題公園四處走動(dòng)，并且要求這些領(lǐng)導(dǎo)也能和他們手下 員工隨時(shí)保持接觸。艾斯納說，“一個(gè)組織之所以偉大，是因?優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)能擴(kuò)散到 整個(gè)管理階層，而不只是在最高層主管?！?經(jīng)常提醒你的手下 在一個(gè)大公司 ，有些好主意經(jīng)常因?稍有瑕疵、或因?組織的官僚習(xí)氣而無法實(shí)現(xiàn)，這時(shí)候，作?一 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，艾斯納會(huì)提醒手下的員工去完成工作?！坝袝r(shí)候，好主意、好員工需要的只是 一個(gè)不停提醒的人，”艾斯納說。 一天夜 ，艾斯納路過一個(gè)正在施工的觀刑ㄊ?，琵_揭桓霰０蒼?。那个保吧n蓖耆揮腥?xùn)V‐n工，卻向他談了許多施工上的細(xì)節(jié)和錯(cuò)誤。第二天艾斯納回到辦公室，馬上寫紙條給手 下的經(jīng)理，讓他們提升那個(gè)保安員。接下來很長(zhǎng)一段時(shí)間，艾斯納每隔兩個(gè)星期都會(huì)向 他的手下詢問那個(gè)保安員的情況，直到保安員得到適當(dāng)?shù)奶嵘?止。 盡管艾斯納不希望所有的事情都要經(jīng)過他的認(rèn)同，但他還是要求自己和手下能經(jīng)常提 醒別人完成一些重要的事情。“我的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)超級(jí)提醒人，”艾斯納略帶自豪地說。 在迪斯尼買下美國(guó)廣播公司的那天，艾斯納就提醒手下做一個(gè)拿獎(jiǎng)金的游戲節(jié)目，大 家也都同意這個(gè)主意可以實(shí)行。提醒了四年，終於有了一個(gè)大受歡迎的“百萬大富翁”節(jié) 目。艾斯納接著又開始去催生另外一個(gè)專案。 “提醒的角色非常煩人，但很重要?！?
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