作業(yè)成本核算體系設計案例
作業(yè)成本核算體系設計案例 作業(yè)成本法的實施是企業(yè)決策信息化的一部分，本文提供了一個在企業(yè)信息化環(huán)境 下作業(yè)成本核算體系設計的案例。案例表明，在作業(yè)成本法核算體系設計中，作業(yè)數(shù)量 可以很多，并且數(shù)據(jù)采集不是難點。 某集團公司外貿(mào)生產(chǎn)中心是一個獨立核算的經(jīng)營實體，主要承擔外貿(mào)零件的轉包生 產(chǎn)，年生產(chǎn)額約為300萬美元。外貿(mào)加工中心主要生產(chǎn)噴氣發(fā)動機的回轉體零件，零件精 度要求高，加工過程容易變形；產(chǎn)品品種多，批量小，是典型的多品種中小批量生產(chǎn)模 式，自實行外貿(mào)轉包生產(chǎn)以來，外貿(mào)加工中心由于注重生產(chǎn)質(zhì)量，與外方合作在不斷擴 大，生產(chǎn)任務相當飽滿。外貿(mào)加工中心下屬包括一個粗加工車間（簡稱一工段）和精加 工車間（簡稱二工段）和其他附屬的輔助部門，一工段主要負責毛坯加工，主要設備是 普通的機加設備，二工段主要負責零件的半精加工和精加工任務，設備都是數(shù)控設備。 此外，外貿(mào)加工中心還包括一個工具室、工藝室、檢驗室，工具室主要管理工具工裝， 兼管理原材料和產(chǎn)成品（這方面的管理工作很少）；工藝室負責車間的工藝設計與修改 ，檢驗室負責所有的檢驗，由于生產(chǎn)任務重，產(chǎn)品質(zhì)量要求高，實行全檢，檢驗室任務 繁重。此外還有調(diào)度室、主任辦公室等，工作人員少，多是綜合性任務。沒有設備管理 部門，設備管理有集團公司負責。 外貿(mào)加工中心生產(chǎn)原料由外方根據(jù)生產(chǎn)進度運來，產(chǎn)成品完工后直接發(fā)往外方，有 可能做短暫存放。 雖然外貿(mào)加工中心生產(chǎn)的零件品種多，但是都是回轉體零件，具有大致相同的工藝 流程，一般的零件的工藝是：從總體上，零件加工可以劃分成粗加工、半精加工、精加 工三個階段。同時在粗加工階段后安排熱處理工序，熱處理工序需要外協(xié)。在重要工序 或者加工階段完成之后，安排進行輔助工序，輔助工序包括纖維組織檢驗、磁力探傷、 熒光檢驗、腐蝕檢驗等各種檢驗措施和洗滌去毛刺等輔助工序。在這些專項檢驗之外， 外貿(mào)加工中心還對每一道工序之后的加工零件進行檢驗，以保證產(chǎn)品質(zhì)量。 1999年外貿(mào)加工中心實施CIMS工程，CIMS工程包括三個分系統(tǒng)：工程設計制造分系 統(tǒng)（EDMS）、管理信息分系統(tǒng)（MIS）和網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫分系統(tǒng)（DB/NET）。工程設計制造分 系統(tǒng)主要包括CAD/CAPP/CAM集成，管理信息分系統(tǒng)包括生產(chǎn)計劃、調(diào)度管理，設備管理 ，工藝管理，工具管理、訂單管理和人員出勤管理等模塊，計算機網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)庫分系統(tǒng) 作為系統(tǒng)總體的支撐，其中MIS系統(tǒng)通過工藝管理系統(tǒng)實現(xiàn)和EDMS系統(tǒng)的集成。在一期C IMS工程成功實施的基礎上，決定結合企業(yè)的實際情況進行作業(yè)成本法應用試點。 成本管理現(xiàn)狀 外貿(mào)加工中心獨立核算，自負盈虧。目前采用的成本核算方法是品種法，月末核算 各種不同產(chǎn)品的成本，企業(yè)成本管理存在以下不足： 1．目前的成本核算工作主要劃分成兩塊：一是生產(chǎn)統(tǒng)計，主要是統(tǒng)計材料領料情況 和工時消耗，二是成本核算，計算出最終產(chǎn)品成本。對于成本信息的分析和成本控制工 作幾乎沒有開展； 2．由于公司直接和外商承包生產(chǎn)。產(chǎn)品成本是制定轉包生產(chǎn)價格的重要依據(jù)，現(xiàn)有 的成本核算核算口徑只局限于生產(chǎn)過程，不僅低估了成本，而且由于外貿(mào)加工中心的設 備先進技術含量高，制造費用數(shù)額較大，使得產(chǎn)品成本信息的正確性值得懷疑。 3．成本管理還主要停留在成本核算階段，對于成本分析和成本控制進行比較少，無 法根據(jù)成本信息對車間成本進行控制，簡單的控制也只是事后的控制。 4．傳統(tǒng)的成本核算方法計算速度慢，不能及時提供成本信息。準確度差，工作量大 ，計算效率低。 5．企業(yè)的成本沒有與個人的績效掛鉤，是無法開展成本控制措施的主要原因，無法 應用成本信息對企業(yè)的員工進行考核。 設計目的 根據(jù)企業(yè)面臨的問題，以及企業(yè)生產(chǎn)特點，采用作業(yè)成本法能夠較好的解決外貿(mào)加 工中心在成本管理方面面臨的問題，同時由于成功實施CIMS一期工程，能夠提供較為詳 細的基礎數(shù)據(jù)，有利于作業(yè)成本法的實施。針對企業(yè)當前的成本管理情況，外貿(mào)加工中 心確定了實施作業(yè)成本法的目的： 1．加強主要生產(chǎn)過程的成本核算，正確計算產(chǎn)品成本。 2．利用成本信息加強對企業(yè)人員的考核，把成本與員工的效益掛鉤，加強全員的成 本意識，加強企業(yè)的成本控制。 3．充分利用成本信息，加強企業(yè)的成本分析控制和考核，加強企業(yè)的定價決策以及 其他相關的管理決策。 4．作業(yè)成本管理系統(tǒng)與已經(jīng)運行的管理信息系統(tǒng)集成，直接進行數(shù)據(jù)采集。 作業(yè)成本核算體系設計 成本核算范圍：包括外貿(mào)加工中心所有的生產(chǎn)管理成本。外貿(mào)加工中心可以看成是 一個純制造單位，沒有相關的銷售與市場部門，對外的交往由集團負責。外貿(mào)加工中心 所有發(fā)生的成本都應該記入產(chǎn)品成本。 會計期間：與現(xiàn)在實行的會計期間不變，遵循企業(yè)會計制度統(tǒng)一規(guī)定的會計期間， 以日歷年度為會計年度，輔助的會計期間包括季度和月份，遵循日歷季度和月份。 組織結構：組織結構見表6.1所示,由于外貿(mào)加工中心比較小，組織結構之間的關系 是扁平的關系，車間主任直接領導各個室的工作，沒有組織結構之間的層次關系。組織 結構的確定與管理信息系統(tǒng)中結構的一致，同時也是成本控制的責任對象。 [pic] 表6.1外貿(mào)加工中心組織結構 作業(yè)設計 作業(yè)設計是作業(yè)成本核算體系設計的核心。作業(yè)設計必須以實施作業(yè)成本法的目的 為指導。作業(yè)設計應該避免兩個極端：作業(yè)數(shù)量太多：這樣不僅不能得到更多有用的信 息，而且造成實施困難，引起分析的紊亂；作業(yè)數(shù)量太少：難以揭示作業(yè)改進的機會， 不能滿足企業(yè)實施ABC考核與分析的目標。 對于工作內(nèi)容較少的各個室，以該組織的核心工作任務為作業(yè)，對于一工段和二工 段，以工作中心的加工任務為作業(yè)。同時，在MIS系統(tǒng)的計劃調(diào)度中，對于車間的加工能 力按照工作中心進行計量、調(diào)度和派工。工作中心劃分的基礎是具有相同的加工內(nèi)容。 以工作中心的工作作為作業(yè)能方便考核，并能實現(xiàn)從管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)獲取。另外，各 個工作中心與員工關系比較固定以及以各個室的任務為作業(yè)，都方便對于員工業(yè)績的評 估考核。 根據(jù)作業(yè)成本的組織結構，確定整個組織和管理系統(tǒng)的作業(yè)：作業(yè)與組織機構的對 應關系如表6.2所示： [pic] 表6.2作業(yè)定義 非加工作業(yè)是根據(jù)工序需要進行的下料、標記、清洗、油封等作業(yè)。加工作業(yè)按照 工作中心劃分成更詳細的作業(yè)，根據(jù)作業(yè)成本法的實施目標，可以正確計算產(chǎn)品成本， 二是可以對各加工中心的人員進行考核，實施CIMS工程后，作業(yè)執(zhí)行以及成本動因相關 的數(shù)據(jù)能夠采集獲取，在計算上也不存在問題，故這樣設計。在生產(chǎn)領域成本控制主要 是控制廢品產(chǎn)生，在非生產(chǎn)領域成本節(jié)約是成本管理重點。 檢驗作業(yè)是與檢驗相關的作業(yè)的總稱，都是檢驗室的工作。因為單檢、批量檢驗和 專項檢驗都沒有直接的組織機構，檢驗作業(yè)直接針對檢驗室，便于考核分析檢驗方面的 成本。根據(jù)三種作業(yè)在檢驗工作中的比重把檢驗作業(yè)的成本分配到三種單檢、批量檢驗 、專項檢驗作業(yè)。工藝作業(yè)也采取同樣的處理方法。 [pic] 圖6.1作業(yè)設計 資源設計 企業(yè)目前的賬戶設置包括：生產(chǎn)成本——直接生產(chǎn)成本、制造費用兩個賬戶沒有輔 助生產(chǎn)賬戶。相對于傳統(tǒng)成本，直接材料仍然應該直接計入產(chǎn)品成本，而人工是各種作 業(yè)完成的必要條件，需要計入各種作業(yè)中。人工工時數(shù)據(jù)是資源和作業(yè)分配的重要成本 動因，制造費用在傳統(tǒng)成本下是產(chǎn)品成本的重要組成部分，在作業(yè)成本法下，應重點關 注傳統(tǒng)成本下的制造費用，根據(jù)各項費用的實際用途分配到作業(yè)。根據(jù)作業(yè)定義的情況 以及資源的處理原則，確定了以下資源項目，見表6.3： 表6.3 資源設計 |名稱 |成本動因 |處理 | |直接材料 |無 |直接動因（按實際使用情況分配） | |外協(xié)費用 |無 | | |動力用電 |設備功率X設備使用|直接記入“設備費用”賬戶 | | |時間 | | |財產(chǎn)保險費用 |按設備投保時現(xiàn)值 |記入“設備費用”賬戶(分錄到各工作| | |按比例分配到各設 |中心) | | |備[1][1] | | |設備折舊 |直接分配到工作中 |記入“設備費用”賬戶(分錄到各工作| | |心 |中心) | |設備保養(yǎng)修理費用|設備數(shù)量 |記入“設備費用”賬戶(分錄到各工作| | | |中心) | |設備維護費用等（|按照設備現(xiàn)值按比 |記入“設備費用”賬戶(分錄到各工作| |包括待攤預提費用|例分配到各臺設備 |中心) | |） | | | |機物料消耗 |按照設備使用時間 |記入“設備費用”賬戶 | | |分配到各臺設備 | | |職工福利、失業(yè)基|直接計入 |按人數(shù)全部分配到“人工費用”賬戶 | |金、養(yǎng)老基金、住| | | |房基金、勞保費用| | | |、降溫費用 | | | |工資 |直接計入 |分配到“人工費用”賬戶 | |照明電力 |直接計入 |全部計入“廠房費用” | |廠房折舊 |直接計入 |全部計入“廠房費用” | |取暖費用 |直接計入 |全部計入“廠房費用” | |電話費、辦公差旅|直接計入 |全部計入“車間管理費用” | |費用、 | | | |其它費用 |直接計入 |全部計入“車間管理費用” | |工裝費用（包括采|直接計入 |直接計入到“生產(chǎn)準備”作業(yè) | |購） | | | |工裝庫存管理費用|直接計入 |直接計入到“生產(chǎn)準備”作業(yè) | |設備費用賬戶 |針對各臺設備費用 | | | |歸入對應的工作中 | | | |心作業(yè)中 | | |人工費用賬戶 |按人數(shù)分配到各作 | | | |業(yè) | | |廠房費用 |按面積分配到作業(yè) | | [1] 設備原值固定不變，可以轉化成固定的百分比。從而不需要動因數(shù)據(jù)采集。 [pic] 圖6.2資源設計 圖6.2是核算體系的資源設計。資源分為兩個層次，其中有關設備 費用要求各項費用按照工作中心分錄，能夠直接追溯到工作中心，財產(chǎn)保險費用主要是 設備保險費用，按照設備價值分攤到各個設備，動力用電等據(jù)各個設備的功率以及加工 工時分攤到設備，設備折舊原來采用整體折舊方法，現(xiàn)在根據(jù)各個設備現(xiàn)值分別設備折 舊。設備保養(yǎng)修理費用是為了保障整過生產(chǎn)正常進行，因此把設備保養(yǎng)維護費用按照設 備數(shù)量分配到各個工作中心。工作中心是在MIS系統(tǒng)中定義的加工單位，通常是由具有相 同加工特征的設備組成。MIS系統(tǒng)中的計劃調(diào)度模塊以工作中心作為任務分派單位，因此 這里的設備相關費用按照工作中心歸集。 企業(yè)把工具庫和材料庫統(tǒng)一到一個庫存中，材料和成品管理工作很少，通常原料由 外商根據(jù)訂單供應，而產(chǎn)成品完成后直接發(fā)送給外商客戶。工具室中的主要職能是保證 生產(chǎn)中對于工裝的需求。因為根據(jù)生產(chǎn)特點，主要使用通用工裝，很少自制，這與生產(chǎn) 準備掛鉤，把工裝相關的采購費用、保管費用以及本身的價值都通過工裝準備作業(yè)（工 裝使用）分配到生產(chǎn)批號。這里沒有考慮更細致的情況：某些批次由于量大可能是用兩 套工裝，某些批的工裝需求較其他批次數(shù)量大。且數(shù)據(jù)難以采集，因此這里直接分配到 工裝管理作業(yè)。工裝的折舊全部歸入到工裝準備作業(yè)中。 除工資外，把其他按照人頭發(fā)放的費用都歸集到人工費用。這方面的費用包括：福 利費用、勞保、個人保險費用、以及夏天發(fā)的降溫費用。各種費用通過個作業(yè)消耗的人 數(shù)分配到作業(yè)中。 其它費用相關性較多的是與廠房有關的費用：這方面的費用包括主要是照明用的電...
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