醫(yī)院管理詳案——巨獻(xiàn)(八)
醫(yī)院院長購置物資的原則 物資的使用，在醫(yī)院每時每刻都在發(fā)生著。物資的購置，在醫(yī)院可以說是一項經(jīng)常性 的工作。不要說正常消耗的一些藥品、材料，就是較大一點的儀器設(shè)備，每年都有新的 購置。所以，在購置時應(yīng)該有一定的原則。在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，購置物資中的不正之 風(fēng)（如回扣），嚴(yán)重地困擾著醫(yī)院。作為醫(yī)院院長，在進(jìn)行這項工作時，更應(yīng)該重視、 制定和堅持原則，避免在購置物資時發(fā)生問題。 這里所說的原則，說到底就是在購置物資時必須遵守的規(guī)章制度。與第二節(jié)的內(nèi)容不 同，第二節(jié)是說如何與廠商打交道，而這里說的則是如何控制醫(yī)院內(nèi)部。 關(guān)于購置物資的原則，國家有明確的規(guī)定。但醫(yī)院的工作性質(zhì)特殊，完全按規(guī)定去做 也有一定的困難，規(guī)定只能作為一個整體上的原則。根據(jù)醫(yī)院的特點，認(rèn)為應(yīng)該堅持以 下幾個原則： 一、選好采購人員 采購工作很特殊，也很重要。醫(yī)院物資的質(zhì)量、數(shù)量、費(fèi)用和連續(xù)性能否得到保證， 主要就在于物資的采購。而物資的采購工作能否做好，就要看采購人員了。因此，選好 采購人員至關(guān)重要。 采購人員的選擇，并不太容易。太“老實”了不行，容易吃廠商的虧，上廠家的當(dāng)；過 于“聰明”了也不行，容易從中做些手腳，欺上瞞下。但是世界上不可能有十全十美的人 ，一般采購人員的選擇還是應(yīng)該以品行為重，熟悉采購業(yè)務(wù)，誠實而不愚鈍，精明而無 邪念。 二、定好規(guī)章制度 物資的購置，必須有一套嚴(yán)格的規(guī)章制度。如果沒有規(guī)章制度，勢必造成物資購置上 的無政府狀態(tài)。購置的混亂，就造成了物資使用和管理上的失控，也就出現(xiàn)了“一人一把 號，各吹各的調(diào)”的局面。大部分醫(yī)院在這一方面，都是受過損失的。因此，必須要制定 一整套關(guān)于物資購置的管理辦法，以對全院物資進(jìn)行宏觀調(diào)控。 規(guī)章制度一定要根據(jù)醫(yī)院的實際情況，依據(jù)上級的有關(guān)規(guī)定，實實在在地訂上幾條， 不要搞花架子。購置儀器設(shè)備的規(guī)章制度，應(yīng)該包括購置的申請、審查、審批、上帳和 報銷等內(nèi)容。對于特殊的儀器設(shè)備，要建立專門的管理組織（委員會）。 三、做好監(jiān)督執(zhí)行 有了好的制度，必須認(rèn)真按制度落實。如果沒有落實，再好的制度也是沒有作用的。 要落實好，就必須有一套監(jiān)督執(zhí)行的措施。 筆者在這一方面也做了一些初步的嘗試，實踐證明還是取得了顯著的效果。以購置醫(yī) 療儀器為例，我們的監(jiān)控程序是： 1.科室提出購置儀器的申請　每年年底，由各個科室提出所要購置的儀器申請，包括 名稱、用途、廠家、估價和購置后的效益（社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)）預(yù)測等。 2.器械管理委員會審查并提出建議　購置儀器報告填寫好后，交醫(yī)院器械管理委員會 審查并提出建議。 審查的內(nèi)容，是站在醫(yī)院全面建設(shè)的角度，進(jìn)行必要性、可行性的分析，提出購置、 不購置或暫緩購置的意見。在審查的內(nèi)容里，還應(yīng)該包括：為什么要用這一家的產(chǎn)品、 派誰去、如何談、要遵循哪些原則等。 3.院辦公會（黨委會）確定　器械委員會的建議上交院辦公會（或黨委會），院領(lǐng)導(dǎo) 根據(jù)年度醫(yī)院的發(fā)展計劃和準(zhǔn)備花費(fèi)的預(yù)算，在全面衡量的基礎(chǔ)上，確定實施項目。 在辦公會（黨委會）上，要對派誰去、如何去、怎么談等進(jìn)行確定，由器械管理委員 會按會議記要組織實施，財務(wù)部門按辦公會（黨委會）記要負(fù)責(zé)經(jīng)費(fèi)保障。 4.組織開箱驗貨上帳報銷　儀器到貨后，一定要嚴(yán)格遵守開箱驗貨上帳后才能報銷的 原則。在這個問題上，院長不能大意。分析既往購置儀器脫節(jié)受損失的原因，主要是沒 有堅持這個原則。 筆者醫(yī)院規(guī)定：儀器到院后，由醫(yī)務(wù)處牽頭，由一名助理員（是器械管理委員會成員 ），組織藥械科儀器管理室工程師、儀器使用科室的領(lǐng)導(dǎo)共同開箱，按照裝箱單驗貨， 由儀器管理室工程人員安裝調(diào)試合格后上帳，共同在發(fā)票上簽字，交有關(guān)院領(lǐng)導(dǎo)審查后 報銷。當(dāng)然，如果系較大型的儀器，必須有廠商單位的人員在場，如果購置儀器者或使 用科室擅自開箱，一切后果自負(fù)。沒有上帳的簽字，財務(wù)拒絕報銷。 醫(yī)院院長使用物資的觀念 物資使用是物資管理的重要內(nèi)容。醫(yī)療服務(wù)需要物資作為物質(zhì)保障，使用物資的過程 ，同時也為醫(yī)院產(chǎn)生了效益，醫(yī)院使用了物資，就得到了收入；病人的診療需要物資作 為物質(zhì)基礎(chǔ)，使用物資的過程又給病人增加了費(fèi)用，病人消耗了物資，就得付出。雖然 雙方的愿望都是想把病治好，但想法不同：醫(yī)院想多使用物資以增加收入，而病人想少 消耗物資以減少付出。真可謂“愿望相同，感覺各異”。 作為醫(yī)院院長，在這個問題上應(yīng)該有自己的經(jīng)營觀念：在為病人服務(wù)過程中，既要為 醫(yī)院的建設(shè)打算多使用物資，又要替病人的費(fèi)用著想不增加病人的負(fù)擔(dān)。其實這就是醫(yī) 院和病人的共同愿望，是醫(yī)院使用物資的根本。但這本身就是一個矛盾，解決了這個矛 盾，就解決了醫(yī)院的物資使用。 可能也有人認(rèn)為這是異想天開：世上哪有“要叫馬兒跑，又不給馬兒草”的這等好事？ 但只要好好地動動腦子，這個矛盾是可以解決的。解決這個問題的觀念，應(yīng)該用毛澤東 同志提出建設(shè)社會主義“多、快、好、省”的號召作為基礎(chǔ)。 需要說明的是，本節(jié)主要是討論醫(yī)療活動中所需要的物資。 一、多使用 所謂“多使用”，就是指多使用物資。在這里所說的“多使用物資”，特指為多個的病人 使用物資（即為“多個一”使用），而不是為每一個病人的多使用物資（即為“一個多”使 用）。這個觀念清各位院長不要誤解。 1.為“多個一”和為“一個多”是兩個不同的概念　為多個的病人使用物資和為每一個病 人的多使用物資是兩個完全不同的概念，有根本上的區(qū)別。 為多個的病人使用物資，就是在醫(yī)院增加物資使用總量的情況下，并不增加每個病人 的物資使用，達(dá)到了既多使用了物資又不增加病人費(fèi)用負(fù)擔(dān)的效果。 為每一個病人多使用物資就不同了，在增加了物資使用總量的情況下，增加了每個病 人的物資使用，醫(yī)院多使用的物資是由于每個病人多使用了物資。雖然醫(yī)院增加了收入 ，但病人卻增加了費(fèi)用。 2.為“多個一”和為“一個多”是兩種不同的思路　無論如何，評價一個醫(yī)院的工作成績 主要是以效益來衡量的。在社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)效益中，不論哪個效益，主要是靠工作量 來體現(xiàn)的。而工作量則往往是通過物資的使用來作為指標(biāo)的?？陀^地講，物資的使用是 醫(yī)院經(jīng)營狀況的一個間接反映。例如，甲醫(yī)院年藥品消耗為1000萬，而乙醫(yī)院年消耗90 萬。不用說，甲醫(yī)院比乙醫(yī)院的效益肯定要好得多。因此上說，不管是什么情況，醫(yī)院 院長把經(jīng)營的目標(biāo)還是放在了物資的使用上。 為多個病人使用物資，代表了院長把增加物資使用的思路放在了挖掘病人的數(shù)量上。 也就是說，增加物資的使用是通過吸引更多的病人來實現(xiàn)的。也就是商界中行話說的“薄 利多銷”。以不增加病人的負(fù)擔(dān)為出發(fā)點，具有長期效應(yīng)，應(yīng)該認(rèn)為是一種積極的、正確 的思路。 為每一個病人多使用物資，代表了院長把增加物資的思路放在了來看病的人身上。也 就是說，增加物資的使用是通過增加每個來院就醫(yī)病人的物資使用來實現(xiàn)的。也就是商 界中行話說的“宰客”。以只要能增加物資的總使用量、其他無所謂為出發(fā)點，具有短期 效應(yīng)，應(yīng)該認(rèn)為是一種消極的，錯誤的思路。 3.為“多個一”和為“一個多”是兩種不同的手段　由于為多個病人使用物資和為每一個 病人多使用物資有本質(zhì)上的區(qū)別，所以，在工作手段上兩者就是截然不同的兩種經(jīng)營手 段。 為多個病人使用物資，是一種主動的經(jīng)營手段。這個經(jīng)營手段以獲取更多的病人來提 高物資的使用量，而每個病人的物資使用并不增加，沒有副作用，群眾容易接受，物資 的流通是良性的。例如，某院為了提高效益，不是提高每個病人的物資使用量，而是在 不增加每個病人物資使用的前提下，采取其他辦法，通過增加病人的數(shù)量來達(dá)到增加物 資的使用總量。雖然增大了物資的使用，但并沒有增加個人的物資使用，沒有造成每個 病人的費(fèi)用增加，病人肯定是愿意接受的。 為每一個病人多使用物資，是一種被動的經(jīng)營手段。這個經(jīng)營手段以增加每一個病人 的物資使用量，來達(dá)到物資使用總量的增加。個人的費(fèi)用增加，群眾不容易接受，副作 用較大，物資的流通最終會造成惡性循環(huán)。例如，某院為了提高效益，對于來院就醫(yī)的 病人采用增多物資使用的手段（亂檢查、濫用藥），來獲取效益。雖然物資使用的總量 是增加了，但由于病人的負(fù)擔(dān)增加，病人肯定不愿意接受。這樣，病人減少了，物資的 使用總量反而就更加少了。 二、快周轉(zhuǎn) 所謂“快周轉(zhuǎn)”，是指加快物資的周轉(zhuǎn)。在這里所說的周轉(zhuǎn)，專指以加快病人的周轉(zhuǎn)來 達(dá)到的物資周轉(zhuǎn)加快。包括兩層含義：一是對于直接性消耗的物資盡快用到病人身上（ 例如藥物）；二是間接性消耗的物資要及時為病人提供使用（例如儀器）。以使物資在 病人身上盡快產(chǎn)生醫(yī)療效益，減少病人的住院日數(shù)，達(dá)到加快周轉(zhuǎn)之目的。 由于病人的周轉(zhuǎn)加快，物資的周轉(zhuǎn)也就隨之加快了。要理解這個道理，我們先以住院 病人的物資使用（費(fèi)用）規(guī)律，試舉一例來說明這個問題。 例如一個普通疾病住院22天，費(fèi)用2000元，那么前一周大約就能花去1000元。前一周 費(fèi)用平均約140元/日，而后兩周費(fèi)用平均約70多元/日，總平均費(fèi)用約91元/日。如果這 個病人住院30天，按后兩周日平均費(fèi)用計再加上大約560元，共計2560元，總平均費(fèi)用約 85元/日。如果這個病人住院15天，總費(fèi)用共計約1700余元，總平均費(fèi)用約113元/日。 從以上這個例子我們可以看出這么一個規(guī)律：住院天數(shù)越短，日均費(fèi)用就越高。住院 30天、22天、15天，日均費(fèi)用依次為85元、91元、113元；而住院天數(shù)越短，住院總費(fèi)用 就越減少。住院30天、22天、15天，住院總費(fèi)用分別為2560元、2000元、1700元。 分析這個例子的結(jié)果，就能得出如下結(jié)論。 1.加快病人周轉(zhuǎn)就增加了單位時間的物資使用　病人周轉(zhuǎn)加快之所以能產(chǎn)生物資的使 用周轉(zhuǎn)加快，主要是由于增加了單位時間內(nèi)物資的使用。 這是因為：病人住院后先要明確診斷，就要做一些實驗室儀器檢查（物資使用），而 這些項目大部分是在住院初期進(jìn)行的。這就造成了住院總費(fèi)用的50％是花費(fèi)在住院期間 的前1/2或前1/3時期。如果醫(yī)院住的全是住院期前1/2的病人，單位時間內(nèi)物資的使用有 多高，完全可想而知。從上述例子來看，住院15天，日均費(fèi)用113元。而住30天，日均費(fèi) 用只有85元。 之所以提出這個觀念，并不是要醫(yī)院院長為了增加單位時間內(nèi)的物資使用去任意縮短 病人住院時間，而是要院長把經(jīng)營的重點放在病人的周轉(zhuǎn)次數(shù)上。有些醫(yī)院以延長病人 的住院天數(shù)來增加床位使用率的作法，是不可取的。 2.加快病人周轉(zhuǎn)就增加了醫(yī)院物資的使用總數(shù)　病人周轉(zhuǎn)加快之所以能增加醫(yī)院物資 使用的總數(shù)，主要是由于最大的利用了每個病人的物資使用高峰期。 這是因為：病人住院后各類物資的使用都是集中在前半期，如果醫(yī)院利用每個病人住 院的前半期，許多個高峰相加起來，肯定造成總數(shù)增加。而在前半期過后，物資使用減 少，“利用價值”就不大了。從上述住院病人的例子看，住院15天每人費(fèi)用1700元，床位 年周轉(zhuǎn)可達(dá)24次，每床年收入40800元。而住院30天每人費(fèi)用2560元，每床年周轉(zhuǎn)僅12次 ，每床年收入只有30720元。 之所以提出這個問題，也不是要醫(yī)院院長為了增加物資使用總數(shù)來任意增加病人的周 轉(zhuǎn)次數(shù)。如果單純?yōu)榱顺浞掷米≡翰∪说奈镔Y使用高峰期，而不顧病人的治療結(jié)果， 就是不正常的經(jīng)營之道了。 3.加快病人周轉(zhuǎn)對醫(yī)院和病人雙方都有利　病人的周轉(zhuǎn)加快，使醫(yī)院的物資使用率增 加，有利于醫(yī)院三大效益的發(fā)揮。同時，使每個病人的住院費(fèi)用減少，有利于病人節(jié)省 醫(yī)療經(jīng)費(fèi)。兩個有利結(jié)合起來，其實是有利于衛(wèi)生資源的節(jié)約。作為醫(yī)院院長，對物資 的使用，應(yīng)該在這個工作上下功夫。 然而，從理論上講很容易，真正操作起來是有一定困難的。還要根據(jù)醫(yī)院的狀況、專 業(yè)的優(yōu)勢、病人的來源和群眾的觀念等實際情況。醫(yī)院的經(jīng)營是個很復(fù)雜的過程，物資 是其中的一種，物資的使用又是這一種中的一個情況。在這個問題上，一定要從實際出 發(fā)，一定要從病人的利益出發(fā)，一定要從醫(yī)療服務(wù)的角度出發(fā)。千萬不可為了提高效益 ，為了加快病人的周轉(zhuǎn)，盲目任意縮短病人的住院日數(shù)。 加快病人的周轉(zhuǎn)，是有一定前提的。這個前提就是以病人的治療效果為準(zhǔn)則。所謂“加 快”，指的是在可以出院的情況下加快，是從整體上的加快。并不是只要物資使用高峰期 一過，覺得“無利可圖”就讓病人出院，也不是對所有的病人都必須加快。否則，就完全 背離了醫(yī)院的性質(zhì)和服務(wù)宗旨。在這個時候的加快是毫無意義的，也是有害的。 三、好效果 在這里提出“好效果”的這個概念，與“效果好”相比是有區(qū)別的。 所謂“效果好”是指使用的物資達(dá)到了好的效果。在這里對使用物資并沒有特殊的限定 ，可多可少。而“好效果”則...
醫(yī)院管理詳案——巨獻(xiàn)(八)