廈華的八大失誤及對策
廈華的八大失誤及對策 《中外管理》■　 廈華電子股份有限公司總經理 郭則理 廈華是一家具有15年歷史以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全國馳名商標，200 1年卻不得不發(fā)表中報預虧公告，公司面臨被ST的邊緣。廈華究竟出了什么事？我 認為廈華的八大失誤是致命的。 失誤之一：產品結構是致命傷 廈華的五大產品彩電、手機、傳真機、計算機、顯示器缺乏特色，同行競爭越來越 激烈，利潤越來越低。東芝、索尼等名牌彩電前幾年被國產品牌擠出了中國市場， 現(xiàn)在他們在調整好產品結構以后又回來了，在彩電領域拿出了具有高附加值的東西 與我們競爭。 失誤之二：貪大求全導致重復建設 前幾年，在產業(yè)上貪大求全，大家都比市場占有率，都要500強，完全把目的和過 程倒過來了。500強是一個自然而然的過程，絕不是目的；企業(yè)的目的是效益，是 為股東創(chuàng)造效益，為社會創(chuàng)造效益。但是大家都在擴大產量，要建全球最大的生產 線，就進行了重復建設，廈華在這場競爭中也是不冷靜的一員。其結果就是產品賣 不出去，嚴重供過于求，嚴重同質化。 失誤之三：過分相信“盟友” 去年的彩電峰會，廈華是很真誠地希望能起到價格自律的作用，但是沒想到彩電峰 會的成員，一方面在桌子上邊談，一方面在桌子底下做小動作，再加上國家不支持 ，結果峰會的發(fā)起人，帶頭發(fā)動一輪激烈的降價大戰(zhàn)。而我見大家都在會上信誓旦 旦，都用企業(yè)家的人格擔保，就信以為真了。峰會結束后，我真的派出了很多人到 全國各地檢查自己的產品銷售價格，通知各分公司不許降價。結果就耽誤了時間， 廈華為此至少損失l億元。 失誤之四：迷戀舊的管理模式 國外早就出現(xiàn)了很多先進的管理模式，而中國企業(yè)至今仍然迷戀舊的模式。在199 8年之前，彩電銷售的淡、旺季非常分明，每年的2～9月份是淡季，旺季是10、11 、12、1月份這四個月，銷售額能占全年的60%以上。一般來說，前面虧損不要緊， 后面這幾個月一定賺。但是，從1997、1998年開始，中國的過剩經濟時代實際上已 經來臨了，彩電已經處于供過于求的狀態(tài)，再加上不斷的降價，在消費者的心目中 ，彩電已經不是一項重大的投資，消費者是需要的時候就買，根本用不著攢錢等到 過節(jié)的時候再買。因而淡季旺季也就不存在了。 淡、旺季的區(qū)別沒有了，但是包括廈華在內的彩電業(yè)卻還是迷戀以前的管理模式， 大量地儲存，試圖在旺季的時候一下子賣掉，結果吃了大虧。 失誤之五：自建遲鈍的物流配送 廈華并不是沒有先進的產、銷、存模式，去年廈華出口到美國的計算機達1億美元 ，在總共十幾億人民幣的交易額當中，經過加工、生產、制造、銷售、收款，最后 連一個螺絲釘都沒有剩下，全部賣出去，效益非常好。相比較之下，彩電去年做了 幾十億元，不但沒有利潤，還虧了那么多。 國外早就通過物流配送和電子商務運作了，而廈華忽視了社會力量，過多地靠自己 的力量，到處去建自己的銷售網點、自己的倉庫、自己的運輸隊伍。其結果是產品 銷售的中轉環(huán)節(jié)過多，開支過大，信息很不靈，這個月生產銷售的情況，到下個月 的15日才有一個基本準確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，什么產品好銷，什么不好銷，哪些產品在倉 庫里停住不動了，這些信息反饋太慢了。 失誤之六：交易成本失控 廈華在傳統(tǒng)的銷售費用之外，還有幾個交易成本失控：第一，存貨變現(xiàn)損失失控， 這是由于大量存貨造成的損失；第二，應收賬款損失失控，由于產品用了賒銷的方 式，賬上應收款是一個數(shù)字，實際收回來的絕對沒有這么多；第三，串貨運費損失 失控，你在太多的倉庫放了很多貨，由于一個城市不好銷售，另外的城市好銷，結 果全國各地大量地串貨，造成了額外的運費損失。 彩電的毛利在20%以上的時候，很少有人重視這個 問題，當彩電價格不斷地下 降，利潤大幅降低，降到10% 以下時，就無法應付交易成本了，這就必然造成虧損 。 失誤之七：財務戰(zhàn)略顧此失彼 廈華在實行多元化的同時，忽視了財務戰(zhàn)略。許多跨國公司最為頭疼的兩件大事， 就是人才戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，中國的許多公司已經意識到了人才的重要性，但 是財務戰(zhàn)略的重要性尚沒有引起更多人的重視。 廈華的資產只有15億元，卻有5大產業(yè)，15億元已根本不夠。即使這15億元都投到 手機上，也無法與摩托羅拉抗衡。所以必須尋找戰(zhàn)略投資人，必須在國內外融資。 廈華要有50億元的資金才能發(fā)展，否則就是死路一條。 失誤之八：靠高薪留住人才行不通 廈華的計算機人才，包括開發(fā)人才、市場人才，無一例外都收到國外計算機公司的 聘請書，甚至廈華磨具廠的技術工人與專業(yè)技術人員都受到合資企業(yè)的高度關注。 一直到不久前，我們還認為，外資企業(yè)的高薪是導致國有企業(yè)人才外流的重要因素 。去年年底，廈華給企業(yè)的中層干部調工資，有的干部工資調得很高，達到50%甚 至100%，但是這樣做的效果不但不好，問題反而更大，引起一些干部心理上更大的 不平衡。之后，廈華進行了一次不記名的問卷調查，調查發(fā)現(xiàn)，影響人才流失的第 一大問題不是待遇問題，而是公司內部部門之間的不協(xié)調，互相推諉扯皮；第二是 對造成重大過失的干部沒有給予處罰，而工資問題僅僅排在第六位。這說明，留住 人才光靠高薪是不行的，以廈華狀況，應該用別的方法。 廈華的四大對策 面對上述失誤及造成的損失，我們領導班子已立下了軍令狀，如果今年不扭虧，領 導層全部下崗。為此我們主要采取了以下措施： 對策之一：啟動廈華版星火計劃。即對于那些高質量的技術研發(fā)人才，讓他們參股 成為某一個項目的股東，從而使這個項目得到快速穩(wěn)定長遠的發(fā)展；這樣，技術人 員的待遇問題可以通過股東收益得到解決，也增強了他們對企業(yè)的向心力，同時， 不斷衍生出的新項目也需要廈華派出更多的高質量的管理人才和優(yōu)秀職工，這又需 要不斷地培養(yǎng)和從外部招攬人才。這樣一種良性循環(huán)，最終將使廈華獲得更好的發(fā) 展。 除技術人員之外，對管理干部實行競聘上崗，對員工實行普遍持股，形成一種職工 普遍參與企業(yè)管理的氛圍，努力創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，給所有的人創(chuàng)造機會。 對策之二：推行管理流程再造。首先，是堅定不移地推行電子商務。比如某商場要 一批彩電，如果在網上查詢，發(fā)現(xiàn)這個商場還在信用額度之內，就可以通過物流公 司送貨，否則，就不能送貨。這個過程與現(xiàn)在的作業(yè)方式不一樣，沒有隨意性了， 杜絕了一些干部為了某種利益去違規(guī)。原來隨便開個票就去提貨，結果幾個月后才 發(fā)現(xiàn)某商場欠了上千萬貨款還在給它發(fā)貨。這種情況不會再出現(xiàn)了。其次，就是物 流配送。原來廈華迷戀自己的能力，彩電從生產出來到運到倉庫、裝卸，再上火車 ，運到北京，北京再派車，送到昌平的倉庫，商場需要時再運送過去，所有的這些 都是廈華自己在做。這些環(huán)節(jié)的費用，實際上從來沒有認真核算過。改用物流公司 送貨，只需要現(xiàn)在庫存的1/3就夠了，廈華的常備存貨，以前要25萬臺，現(xiàn)在只要 8萬臺，這中間至少省了4億元的流動資金，每個月就省下2600萬元的利息。同時， 每臺彩電運到北京的費用也節(jié)省了近一半，這又是一筆利潤。 對策之三：調整產品結構。通過一系列的改革和技術創(chuàng)新，今年廈華將推出四大新 產品，上半年是數(shù)字高清晰電視和社區(qū)網絡，下半年是電視導航器和新一代的網絡 電視。這四大產品是廈華今年新的利潤增長點。數(shù)字電視、網絡電視和社區(qū)網絡代 表了未來的發(fā)展潮流，電視導航器是一個大學生發(fā)明的，因為沒有資金，沒有生產 場地，最后找到廈華。廈華讓他以技術入股（股值數(shù)百萬元）的方式進行開發(fā)，從 而使廈華開始涉足電視的增值服務領域，其經濟效益將非?？捎^。 對策之四：進行資本結構和產業(yè)結構調整。要貫徹有所為有所不為的方針，把現(xiàn)有 5大產業(yè)中的顯示器、傳真機、計算機這些需要大量資金的產業(yè)嫁出去，通過與人 家合資，甚至讓人家控股，到國外上市去尋找出路，從而減輕財務上的壓力，加強 核心產品手機、彩電和電視導航器生產的資源保障力度。 廈華去年的較大虧損是件壞事，但是我們借著這次虧損干脆把企業(yè)的水分都擠掉了 ，從而以嶄新的姿態(tài)迎接即將到來的“入世”挑戰(zhàn)。 □
廈華的八大失誤及對策