如何有效進(jìn)行代建制下的范圍管理
如何有效進(jìn)行代建制下的范圍管理 引言:最近幾年，為了整頓建筑市場，提高政府投資項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，我國政 府在財政投資項目實施中采取了項目管理代建制度。代建制是一種由項目出資人委托有 相應(yīng)資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進(jìn)行管 理，并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項目竣工驗收后交付使用人的 項目建設(shè)管理模式。項目代建制是時代發(fā)展的產(chǎn)物，但在工程實際中，由于它還處于不 斷完善過程中，目前尚存在較多問題，需要進(jìn)一步研究解決。筆者在參加青島黨校教學(xué) 樓工程代建過程中，對如何有效進(jìn)行代建制下的范圍管理頗有感觸，認(rèn)為加強(qiáng)代建制下 的范圍管理研究與實施，有利于解決當(dāng)前制約代建制企業(yè)發(fā)展的若干問題，推進(jìn)整體代 建制的發(fā)展成熟。 關(guān)鍵詞 范圍管理 范圍定義 范圍確認(rèn) 范圍變更控制 一、 把握項目代建介入時機(jī)，爭取項目無缺陷啟動。 范圍管理從范圍界定開始，對項目范圍進(jìn)行界定恐怕是確定項目的過程當(dāng)中最為重要的 組成部分。事實上，如果你并不能確定項目的目標(biāo)任務(wù)，也不能確定項目的范圍，項目 就根本不可能成功。范圍管理是項目管理過程當(dāng)中最為關(guān)鍵的組成部分之一。但是，如 果不能對項目的范圍作出成功的界定，想要實施范圍管理也幾乎是不可能的。 界定范圍的目的是清楚描述項目的邏輯范圍并在此問題上同有關(guān)各方達(dá)成一致。對項目 范圍的陳述可以讓大家清楚的了解哪些工作是項目范圍之內(nèi)的事情，而哪些工作不屬于 該項目范疇。對項目范圍的界定越明確，對項目就越有利，包括范圍內(nèi)和范圍外的任務(wù) 類型（業(yè)務(wù)需求、現(xiàn)狀評估）、范圍內(nèi)和范圍外的生命周期流程（分析、設(shè)計、測試） 、范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財務(wù)、銷售、員工）、范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源或數(shù) 據(jù)庫（賬單、公司總帳，薪水明細(xì)）、范圍內(nèi)和范圍外的部門（人力資源、制造商、供 貨商）、范圍內(nèi)和范圍外的主要功能（決策支持、數(shù)據(jù)輸入、管理報告）制定可行的范 圍變化流程。 在項目啟動前期，代建單位要進(jìn)行代建投標(biāo)，并進(jìn)行合同談判，簽定四方代建合同。但 是，代建制不是法定制度，很難通過代建合同將風(fēng)險完全轉(zhuǎn)移。只是將民事責(zé)任風(fēng)險轉(zhuǎn) 移給代建單位，行政責(zé)任和刑事責(zé)任風(fēng)險并沒有轉(zhuǎn)移。所以，在合同談判時要明確啟動 條件，為項目啟動前期工作減輕風(fēng)險和費(fèi)用。具體來說： 1、 爭取在項目可行性研究階段介入，重視項目的前期策劃工作。 目前，代建單位的項目管理專家在這個時期沒有介入，或者介入太少，或介入太遲。在 許多項目存在不按科學(xué)的程序辦事，投資者、主管人，使用者拍腦袋上項目，直接構(gòu)思 項目方案，直接下達(dá)指令作可行性研究，甚至直接作技術(shù)設(shè)計。有的在這個階段不愿意 花費(fèi)時間、金錢和精力，一經(jīng)構(gòu)思，不作詳細(xì)的系統(tǒng)的調(diào)查和研究，不作細(xì)致的目標(biāo)和 方案的論證，常常僅作一些概念性的定性的分析和研究。這樣一來，項目投資過大或者 功能缺陷等失敗的例子比比皆是。所以，項目管理專家提前介入項目，可以與財務(wù)專家 、工程經(jīng)濟(jì)專家一起合作，進(jìn)行項目構(gòu)思，這樣不僅能夠防止決策失誤，而且保證項目 管理的連續(xù)性，進(jìn)而保證項目的成功，提高項目的整體利益。 2、 應(yīng)爭取高層支持，與使用單位、設(shè)計單位有效溝通，作出項目建議書。 通過把握上層系統(tǒng)問題和需求的現(xiàn)實性，考慮環(huán)境的制約和充分利用資源，利用外部條 件，達(dá)到“構(gòu)思-環(huán)境- 能力”之間的平衡，采用項目手段可以順利解決這些問題，形成可行的、有利的，經(jīng)過權(quán) 力部門認(rèn)可的目標(biāo)建議。 3、 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略層和項目層的關(guān)系，無缺陷啟動項目。 在項目前期就應(yīng)在組織上、工作責(zé)任和工作流程上建立戰(zhàn)略層和項目層之間的關(guān)系，使 整個前期工作有條不紊的進(jìn)行，讓項目無缺陷啟動。 我們在談到很多項目管理方面經(jīng)驗的時候都提到如何進(jìn)行項目的控制和管理，其中一個 項目范圍的問題，成為控制項目風(fēng)險和成本的關(guān)鍵因素之一，也是項目管理四個要素當(dāng) 中（Q、C、T、S）范圍（S）的問題。對于這個項目范圍，一般在項目啟動初期，項目實 施雙方會就這個問題進(jìn)行詳細(xì)的研究和探討，并在項目目標(biāo)的指導(dǎo)下，雙方形成一致的 項目范圍的定義，并作為書面報告記錄下來，為日后的項目實施提供綱要性的指導(dǎo)，也 為項目成本的控制提供確定性的因素。 二、 分析相關(guān)利益者利益關(guān)注點(diǎn)，編制合理項目范圍計劃。 現(xiàn)代項目管理的核心目標(biāo)是讓項目的利益相關(guān)者滿意，為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。代建工 程項目是為使用單位交付放心滿意“交鑰匙”工程。“工欲善其事，必先利其器”。一個項 目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。 1、 首先強(qiáng)調(diào)的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的 項目工作（項目范圍）漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信 息的，比如工程描述，首先要清楚最終各個的定義才能規(guī)劃要做的工作，項目章程（典 型的例子是合同）也是非常主要的依據(jù)，通常它對項目范圍已經(jīng)有了粗線范圍計劃在此 基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。 計劃工作是個漸進(jìn)過程，從工程項目的目標(biāo)設(shè)計和項目定義，到可行性論證，在項目批 準(zhǔn)后，設(shè)計和計劃平行進(jìn)行，隨著情況的變化，階段性的計劃要編制，調(diào)整。 2、 計劃的工作流程。計劃是項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須建立合理的計劃工作程序， 提出具體的規(guī)范化的計劃文件要求。 3、 計劃中的協(xié)調(diào)。按照總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總體計劃，起草招標(biāo)文件、簽定合同，注意不同 合同的協(xié)調(diào)和不同層次計劃之間的協(xié)調(diào) 4、 計劃編制后的工作。報主管部門批準(zhǔn)后，要爭取各方面對計劃結(jié)果達(dá)成共識，作為信息 提供給相關(guān)利益者，爭取他們的支持，為計劃的實施創(chuàng)造有利條件，為以后階段范圍管 理提供框架性指導(dǎo)。 三、 進(jìn)行范圍定義合理分解，進(jìn)行有效目標(biāo)管理 計劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因為完成項目本身是一個復(fù)雜的過程 ，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終 得出項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。合適的范圍分解對項目成功十分關(guān)鍵，當(dāng)范圍分解不 恰當(dāng)時，不必要地變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能人為地造成返工、延長工期、降低團(tuán) 隊士氣等一系列不利的后果。 1、 工程項目的系統(tǒng)環(huán)境及其作用。工程項目的環(huán)境是指對工程項目有影響的所有外部因素 的總和，它們構(gòu)成項目的邊界條件。環(huán)境決定著項目的需求，決定著項目的技術(shù)方案和 實施方案以及它們的優(yōu)化，還是產(chǎn)生風(fēng)險的根源。所以為了充分利用環(huán)境條件，降低環(huán) 境風(fēng)險對項目的干擾，項目管理者必須進(jìn)行全面的環(huán)境調(diào)查，必須大量的占有資料，在 項目實施前的論證，范圍分析會更全面有效。 2、 工程項目的范圍結(jié)構(gòu)分析，保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。通過對項目系統(tǒng)總目標(biāo)和 總?cè)蝿?wù)進(jìn)行全面研究，以劃定整個項目的工程范圍和實施責(zé)任范圍。項目結(jié)構(gòu)分析是個 漸進(jìn)過程，必須考慮各個部分、各個細(xì)節(jié)，考慮具體的工程活動，以單元定義和單元之 間界面的分析確定范圍控制的依據(jù)。通過結(jié)構(gòu)分解，使項目的形象透明，使項目的概況 和組成明確、清晰，可以分析可能存在的項目目標(biāo)的不明確性，建立項目目標(biāo)保證體系 ，落實組織責(zé)任的依據(jù)。 3、 目標(biāo)是控制的靈魂，項目前期對項目的功能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求、實施方法等各方面目標(biāo)不 明確，控制依據(jù)不足。所以這階段目標(biāo)控制很困難，一些計劃目標(biāo)需要假設(shè)條件實現(xiàn)目 標(biāo)，要求項目管理專家對此假定越接近施工實際情況越對范圍管理控制目標(biāo)越有利。 4、 項目目標(biāo)實施控制要素。很多信息系統(tǒng)項目實施失敗的原因，我認(rèn)為是在項目實施過程 當(dāng)中，實施雙方?jīng)]有控制好項目范圍的問題。實施信息系統(tǒng)項目的特點(diǎn)之一是實施的周 期長、對業(yè)務(wù)的依賴性強(qiáng)，特別是工程復(fù)雜的項目，要完全工作流程穩(wěn)定下來，并通過 系統(tǒng)實現(xiàn)，是需要較長的時間來鞏固的。因此在這么一個客觀條件下，常常出現(xiàn)一些需 求不穩(wěn)定、需求變更，項目范圍失控的現(xiàn)象，如果在此問題上沒有一個“度”的控制，那 么項目的范圍將失去可控性，隨之而來的是項目的風(fēng)險和成本無法控制，更嚴(yán)重的是導(dǎo) 致項目的滯后和失敗。在很多項目管理的課題研究中提出，項目管理的四個關(guān)鍵要素彼 此之間互相約束互相影響，并可以得出一個計算公式：C=f(Q,T,S)。從這個計算公式中 可以看出，一般情況下，我們認(rèn)為項目的范圍一般在項目開始初期就已經(jīng)是確定的，也 就是說公式中的S是“固定”的，因此在后面的項目成本控制過程中主要關(guān)注的就是質(zhì)量（ Q）和時間（T）之間的權(quán)衡和約束關(guān)系。這是一個比較理想的控制模型，但是，在實際 的項目實施中，往往出現(xiàn)項目范圍變動，而且一般是向外擴(kuò)大的現(xiàn)象，在這種情況下， 上述計算模型中成本的控制就失去了基本線的限制，C、Q、T、S之間就存在著難以計算 的復(fù)雜關(guān)系，對項目的管理和控制難度就擴(kuò)大，甚至失控。對于項目范圍的控制。在這 里，我要提醒各個實施業(yè)主方的人員注意，項目管理是實施雙方共同努力的，而不單純 是實施方的責(zé)任，因為對于業(yè)主方本身而言，項目范圍的失控同樣會帶來自身管理成本 的浪費(fèi)，項目的滯后等不良的影響。要走出“項目需求（范圍）越多越好”的誤區(qū)，實事 求是把握住項目范圍的“度”，才是實現(xiàn)良好項目控制的手段。企業(yè)信息部門要注意好把 握項目實施范圍的“度”：項目范圍將如何定義才 “合適”呢？這個問題在項目實施雙方衡量的標(biāo)準(zhǔn)是不一致的，或許我們暫且用“多”和“少 ”這兩個相反的字眼來反映業(yè)主方和實施方對項目范圍的衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然了，在實際的項 目管理當(dāng)中，我們并不能那么簡單就把這個因素用這兩個簡單而相反的字眼來概括，因 為項目范圍本身涉及到不同利益雙方之間的關(guān)系，而且還涉及到業(yè)主本身復(fù)雜的業(yè)務(wù)邏 輯，在項目開始時描述項目的需求范圍時對項目范圍邊界的定義上就存在著一定的模糊 性和不確定性，這些都將成為隱藏的風(fēng)險。一般來說，項目范圍的定義是業(yè)主根據(jù)內(nèi)部 管理的需求提出來的一個框架性的條目，這個框架的定義一般會涉及到多塊的業(yè)務(wù)，如 財務(wù)管理、采購管理、庫存管理、訂單管理等等。而在這些范圍的描述當(dāng)中，一般以粗 條目方式列出，并沒有細(xì)化，細(xì)化的工作會在項目實施的過程中通過需求調(diào)研的方式來 具體化。換而言之，這個需求包含的內(nèi)容可能是“廣泛”的，其深度和廣度本質(zhì)上來說是 模糊的，因此在項目實施全過程當(dāng)中，時刻都要注意對項目范圍的控制，這樣才能對項 目的質(zhì)量、時間和成本達(dá)到有效的控量。 四、 及時范圍確認(rèn)，進(jìn)行界面管理 1、 范圍確認(rèn)是很重要的，很多人認(rèn)為這是一個走過場的形式，但實際上認(rèn)真執(zhí)行這部分的 工作是對項目經(jīng)理最好的保護(hù)，在這部分工作中項目經(jīng)理會向主要項目干系人陳述整個 項目的目標(biāo)、需要的資源、完成的時間和項目的品質(zhì)這些事關(guān)項目成敗的內(nèi)容，并得到 這些干系人的認(rèn)可，在清晰化這些問題后，日后在執(zhí)行的過程中可以避免很多項目范圍 不確定性造成的爭執(zhí)。代建單位通過合同的形式，或者再以談判、紀(jì)要、報告、洽商等 形式約定彌補(bǔ)合同不足，分清各方責(zé)任，作好各方任務(wù)交接工作，避免扯皮、推委等不 良現(xiàn)象發(fā)生。 2、 一般來說，在啟動項目初期，代建合同中就應(yīng)該提出一個比較穩(wěn)定的項目范圍，為項目 的實施提供一個牢固的前提和框架，同時也是為后期的項目管理劃出一個明晰的“圈”， 所有項目活動的開展，包括項目成本、質(zhì)量和時間的控制也應(yīng)該在此范圍內(nèi)進(jìn)行。但是 ，在實際的操作過程中，這個“圈”的邊界有可能會出現(xiàn)模糊、擴(kuò)大的現(xiàn)象，甚至這些擴(kuò) 大和模糊的部分給項目帶來風(fēng)險。 如果項目范圍即既定的的面積S不變，C、Q、T就可以在一個固定的S的邊界限制下給出一 個約束的關(guān)系模型。但是，如果S的值并不是固定，就如上圖所示出現(xiàn)邊界模糊或者向外 擴(kuò)展時， C、Q、T就失去可依賴的邊界限制，其之間的約束關(guān)系就會變得復(fù)雜。因此，我們在對項 目范圍進(jìn)行控制時，一是要保證項目初期的S是準(zhǔn)確可靠的，盡量減少邊界的模糊性；二 是要保證項目實施過程中S的穩(wěn)定，盡量避免擴(kuò)大化，或是說讓擴(kuò)大化受到合理的控制。 最佳時機(jī)就是在項目開始之前（作為項目管理流程的一個組成部分）。但是，如果沒有 一個好的項目管理流程，也沒有關(guān)系，現(xiàn)在開始永遠(yuǎn)都不會晚。 3、項目系統(tǒng)分解將一個項目分解成各自獨(dú)立的項目單元，各類單元之間存在著界面。項 目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，以及系統(tǒng)與環(huán)境之間 都存在著界面。在項目結(jié)構(gòu)分析時，應(yīng)注意界面，劃清界限，在項目實施過程中通過圖 紙、規(guī)范、計劃等進(jìn)一步詳細(xì)描述界面。通過編制界面定義文件，對界面的位置、組織 責(zé)任的劃...
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