如何激勵知識型員工
如何激勵知識型員工 "知識型員工"是美國學(xué)者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是"那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利 用知識或信息工作的人。"其實(shí)當(dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工 實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。 　　企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的 載體-- 知識型的員工來實(shí)現(xiàn)。知識型員工的特點(diǎn)，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個 體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身 。 　　今天，"知本家"這個概念也不陌生。 　　那么，如何啟動知識型員工，知識型員工如何實(shí)現(xiàn)自己的價值都是亟需研究的課題 。本文著重談一些激勵的問題及見解。 激勵中的金錢 　　激勵是一個通用名詞，著名管理大師哈羅德·孔茨是這么說的：激勵是應(yīng)用于動力、 愿望、需要、祝愿以及類似力量的整個類別。我們可以把激勵看成是一系列的連鎖反應(yīng) ：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標(biāo)，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)的行動，最后滿足要求。在新經(jīng)濟(jì)迎面而來的時候，如何對知識型員工進(jìn)行激勵 就顯得格外重要。 　　知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的前四個因素分別 是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、 金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促 進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追 求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給 他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。顯 然，金錢在今天人們擇業(yè)中也不是最重要的，公平才是最重要的。 　　因?yàn)榧钪械囊粋€重要因素是個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個人對所得到的報 酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、 經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當(dāng)斯（Adam s）因?qū)剑ɑ虿还剑├碚撚霉絹肀硎径９嚼碚摰谋举|(zhì)方面可以表示如下 ： 　　個人所得的報酬／個人的投入=（作為比較的）另一個人所得的報酬／（作為比較的 ）另一個人的投入 　　一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比應(yīng)該是平衡的。 　　如果人們覺得他們所獲的報酬不適當(dāng)時，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì) 量，或者離開這個組織。 　　如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作。 　　如果人們認(rèn)為個人的報酬要比認(rèn)為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。 某些人可能低估這種報酬，那也是有可能的。 　　這個報酬，拿通俗一點(diǎn)說，就是工資、待遇或者薪水。 直面薪水 　　從瑪漢·坦姆仆的研究成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以 其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知 識型的員工來說，應(yīng)該也是以長期效應(yīng)為主。但現(xiàn)實(shí)呢？ 　　在物質(zhì)生活日益豐富的今天，很多人相互見面，問候語常是月薪多少，一年有多少 。街上匆匆來去的年輕男女，跳槽的記錄可能讓人吃驚，一年之內(nèi)換四五家的并不在少 數(shù)。 　　誠然，人往高處走，水往低處流。改革以來勞動力市場的開放為經(jīng)濟(jì)的繁榮作出了 巨大的貢獻(xiàn)。似乎目前的主流是：高薪=高處。 　　這就留給我們一個問題：怎樣才是有效的激勵方式？傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱新經(jīng)濟(jì)，面臨 著眾多的困難。傳統(tǒng)企業(yè)的低工資是個不爭的事實(shí)，低工資導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，人才流 失又增加了傳統(tǒng)企業(yè)和新經(jīng)濟(jì)接軌的難度。惡性循環(huán)中誰會受傷？ 　　在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個人激勵、團(tuán)隊(duì)激勵和組織激勵的有機(jī)結(jié)合。在 激勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵手段對 員工的長期正效應(yīng)。在激勵報酬設(shè)計上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn) 變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機(jī)制 。 　　這么多的激勵方式中，會涉及到一個直觀的問題：傳統(tǒng)企業(yè)憑什么留住人才。舉一 個例子來說，在市場經(jīng)濟(jì)的今天，以北京地區(qū)為例，應(yīng)屆畢業(yè)生為了北京戶口而選擇傳 統(tǒng)企業(yè)的占據(jù)了相當(dāng)大的比例，然后企業(yè)對待員工的策略是低工資，高違約金。也許這 是企業(yè)沒錢的無奈之舉。但有這樣一個殘酷的對比：一位在傳統(tǒng)企業(yè)里做研發(fā)的年輕人 ，工作一年后借錢買車票回家。但象他這樣的工作在外企或網(wǎng)絡(luò)公司，一年工資不菲。 和他交談的時候他說要不是為了那和他工資比相差懸殊的違約金，早就走了，結(jié)論是： 戶口如同賣身契。這種情況不是普遍的，但也不在少數(shù)。試問，員工如此心態(tài)，企業(yè)如 何發(fā)展。以至于一些傳統(tǒng)企業(yè)成了外企和新興網(wǎng)絡(luò)公司的人才培養(yǎng)基地。誰都明白這個 惡性的循環(huán)。但如何破解這個環(huán)，從政府到企業(yè)，都在苦覓良策。還有一個殘酷的對比 ：我接觸到一位煤炭系統(tǒng)的正處級干部，他坦言，要是再年輕點(diǎn)，要擁抱網(wǎng)絡(luò)這個潮流 。因?yàn)樗拇龊途W(wǎng)絡(luò)公司的錄入人員工資相差無幾。也許他們已經(jīng)不再為住房擔(dān)心， 但要進(jìn)入這個領(lǐng)域的年輕人，面臨住房要自理、待遇又低的情況，何去何從？ 　　新經(jīng)濟(jì)里有一條規(guī)則：物質(zhì)為先。在空間還是金錢、精神還是物質(zhì)的質(zhì)問中，大部 分人都會選擇物質(zhì)第一。因?yàn)槭聦?shí)如此。 　　那么，企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才呢？ 智力產(chǎn)權(quán)制度 　　這是九三學(xué)社中央副主席黃其興提出的一項(xiàng)策略。智力產(chǎn)權(quán)制度主要包括兩個內(nèi)容 ：一是技術(shù)成果入股制度。《關(guān)于促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化的若干規(guī)定》將技術(shù)資本在總資本中 的比例由過去有關(guān)文件規(guī)定的20％提高到35％，對促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化具有重要意義，但 這一比例擬應(yīng)由市場決定，具體來說就是由技術(shù)持有者與資金持有者根據(jù)成果的研究成 本、轉(zhuǎn)化成本、市場前景等因素確定。二是對技術(shù)與管理骨干實(shí)行持股制或股票期權(quán)制 。 英國"利潤分享"工資制 　　將企業(yè)職工部分收入同企業(yè)利潤掛鉤，并給同利潤相聯(lián)系的這部分收入以部分免稅 優(yōu)惠，這是英國保守黨政府為解決失業(yè)問題進(jìn)行的一項(xiàng)改革。 　　這項(xiàng)改革工資制度的計劃，以"利潤分享制"取代"固定工資制"，從而使現(xiàn)行工資制 度"更加具有靈活性"。同時配合稅收優(yōu)惠方案，以使工會接受這項(xiàng)改革。 　　英國在工資制度中實(shí)行利潤分享和稅收優(yōu)惠的具體內(nèi)容是：企業(yè)雇員20％的收入將 同其所服務(wù)的企業(yè)利潤掛鉤，隨企業(yè)盈利狀況的好壞而浮動。與利潤相聯(lián)系的收入的一 半可免繳所得稅，例如：一個雇員年收入是1萬英鎊，其中8,000英鎊做為基本工資，余 下的2,000英鎊作為浮動收入。僅此該雇員1年平均可多獲得250英鎊左右的收入。 　　在英國，解雇工人歷來是，而且現(xiàn)在依然是雇主控制勞動成本增長的最主要手段。 這樣做的結(jié)果，必然造成失業(yè)人數(shù)增加，特別是在經(jīng)濟(jì)形勢對企業(yè)不利的時候是這樣。 英國政府企圖在企業(yè)推行"利潤分享制"，其基本點(diǎn)就在于，認(rèn)為這樣形式的工資制，由 于將部分勞動成本同企業(yè)收益相聯(lián)系，因此，既可緩和雇主在經(jīng)濟(jì)衰退中裁員的壓力， 又可使雇主在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和繁榮中減少擔(dān)心，不失時機(jī)地增雇新人，從而使整個失業(yè)人口 下降。 　　從理論上說，保守黨政府的這項(xiàng)政策主張屬于"供應(yīng)學(xué)派"的范疇，旨在通過使雇員 和雇主建立某種共同的利益，以推動勞動生產(chǎn)的提高。 長短期結(jié)合 　　這主要是針對企業(yè)高級人才的一種激勵制度。為的是達(dá)到企業(yè)行為的長期一貫化。 年薪制是企業(yè)高級人才短期收益的常見形式，它是以一個經(jīng)營年度為周期，并把企業(yè)年 度經(jīng)營效益與高級人才的收益相聯(lián)系。但是，這不能保證高級人才的行為方式，也不利 于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)管理的實(shí)踐，企業(yè)高級人才的報 酬是由年薪（基本工資）、年度或短期獎勵計劃、正常福利計劃、高級經(jīng)理人特別福利 計劃、以及長期獎勵計劃構(gòu)成。 　　短期獎勵計劃的周期一般為一年，主要形式是獎金；目前國內(nèi)外企業(yè)界運(yùn)作效果良 好的長期獎勵計劃是"認(rèn)股期權(quán)"。 認(rèn)股期權(quán)最大的功效在于，它可以長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才，并為他們提供一種 比較優(yōu)惠的稅率積累資本的方法，同時把企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低的 水平，由于股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才的日益積累起業(yè)的龐大資產(chǎn)，使 得他們?quot;金手銬"下積極努力工作。我們應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，年薪支付的現(xiàn)金額越大 ，企業(yè)長久的安全性就越受威脅，長期獎勵計劃占報酬的比重越高，企業(yè)高級人才自身 價值風(fēng)險就越高。因此，我們應(yīng)該處理好報酬結(jié)構(gòu)中不同部分的比例關(guān)系，才會把對企 業(yè)高級人才的激勵與約束有機(jī)地結(jié)合起來。
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