我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)經(jīng)理人？
我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)經(jīng)理人？ **培養(yǎng)經(jīng)理人的核心原則是什么？** 我們先來(lái)談一談培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的要點(diǎn)。 在我們看來(lái)，要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，首先是招募杰出人才。就像大學(xué)要從全國(guó)的中學(xué)中挑選最 好的學(xué)生那樣，我們也是全方位招募最優(yōu)秀的人才為我們公司服務(wù)。其次，我們創(chuàng)建了 強(qiáng)有力的業(yè)績(jī)文化，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)果。第三，我們還強(qiáng)調(diào)共享的價(jià)值觀。我們教育人們， 希望他們心領(lǐng)神會(huì)。第四，我們要為人們提供優(yōu)異表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。我們提供富有挑戰(zhàn)性的 工作崗位，挑戰(zhàn)極限的機(jī)會(huì)，讓人們?nèi)氖赂喔匾墓ぷ?，他們從?lái)沒(méi)有想到過(guò)會(huì) 有這么多機(jī)會(huì)。我們確立責(zé)任制度，就是說(shuō)如果你負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，你就要對(duì)此負(fù)全責(zé)。 我們給年輕人出人頭地的機(jī)會(huì)，讓他們有機(jī)會(huì)接觸GE的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。第五，我們有一套 育人制度。通過(guò)有序的程序來(lái)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和升遷前景評(píng)估，進(jìn)而獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)，淘汰最劣 ，對(duì)表現(xiàn)最突出的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)表現(xiàn)最差的員工，請(qǐng)他們走人。 **從哪里，并招什么樣的人？** GE有20多項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，在全球有30萬(wàn)員工，在156個(gè)國(guó)家展開(kāi)經(jīng)營(yíng)。這一切都始于雇用好 的人才。我們的人才儲(chǔ)備主要利用的是大學(xué)招聘。我們每年招聘4000多人參加我們的管 理培訓(xùn)項(xiàng)目，包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的發(fā)展培訓(xùn) 。我們讓他們參加兩年輪訓(xùn)計(jì)劃，在4個(gè)不同的工作崗位工作。他們邊學(xué)習(xí)，邊在不同的 業(yè)務(wù)集團(tuán)工作，同時(shí)還有機(jī)會(huì)與一些GE的領(lǐng)導(dǎo)人共事。我們雖然也雇用有工作經(jīng)驗(yàn)的人 ，不過(guò)我們做得最成功的還是從大學(xué)校園直接招聘畢業(yè)生參加管理培訓(xùn)項(xiàng)目。 關(guān)于GE招人的標(biāo)準(zhǔn)：我們公司喜歡那些特別聰明并有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人。要特別聰明的人 ，因?yàn)楫?dāng)我們犯傻的時(shí)候，聰明人就特別有用。要有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人，因?yàn)檫@種人最想 成就一番事業(yè)。有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人從小到大都通過(guò)成就促進(jìn)自身成長(zhǎng)。不管遇到什么挑 戰(zhàn)，他們都挺身而出；不管需要做什么，他們都去做，并比人們要求或希望的要好，因 為他們有內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。這就是我們想要的人。 如果我們無(wú)法找到太多特別聰明并有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人，那我們就降低標(biāo)準(zhǔn)，找那些不是 非常聰明但有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人。有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人對(duì)公司非常重要，因?yàn)樗麄儽憩F(xiàn)優(yōu)異 ，竭盡全力，從來(lái)不會(huì)滿足于剛剛好，不滿足于得到95分。我們雇用那些在大學(xué)里就希 望表現(xiàn)優(yōu)異的學(xué)生。當(dāng)他們考試得了98分后，他們會(huì)回頭檢查試卷，找出錯(cuò)在哪里，他 們會(huì)說(shuō)“哎呀，我知道了，我本來(lái)知道正確答案的”。我們不喜歡有些人得了98分后，把 試卷往抽屜里一扔，說(shuō)“我們?nèi)ズ纫槐?。我們都喜歡來(lái)一杯，這沒(méi)問(wèn)題，但我們希望有 努力進(jìn)取心態(tài)的人。 **“學(xué)習(xí)”如何轉(zhuǎn)化為“業(yè)績(jī)”？** 當(dāng)我們講到在公司的表現(xiàn)和發(fā)展時(shí)，有一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，這就是學(xué)習(xí)曲線。學(xué)習(xí)曲線與 兩方面有關(guān)，其縱軸是業(yè)績(jī)或發(fā)展，橫軸是時(shí)間。學(xué)習(xí)要花時(shí)間，尤其在開(kāi)始階段，花 上很多時(shí)間，所得卻可能不多。所以在開(kāi)始階段，學(xué)習(xí)比較艱苦。你花很多時(shí)間在吸收 信息和數(shù)據(jù)，但你不知道意義何在，覺(jué)得一切都亂糟糟的。有一天，在你投入足夠的時(shí) 間、得到足夠的信息后，會(huì)突然開(kāi)竅，你會(huì)說(shuō)：“我明白了，我懂了”。這是因?yàn)槟闼?收的信息和數(shù)據(jù)突然之間轉(zhuǎn)化成了知識(shí)，轉(zhuǎn)化為技能，轉(zhuǎn)化為能夠做事情的能力。因此 在學(xué)習(xí)的第二階段，你投入相同的時(shí)間，但是會(huì)得到大量的學(xué)識(shí)，獲得飛速進(jìn)步，非常 之激動(dòng)人心：學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)都充滿樂(lè)趣，每天你都能學(xué)到新東西，并將其付諸實(shí)踐。但是 如果你干一個(gè)工作時(shí)間太久了，沒(méi)有多少可學(xué)的東西了，一切按部就班，人們就會(huì)感覺(jué) 平淡，因?yàn)楣ぷ鞑辉俑挥刑魬?zhàn)性。這非常簡(jiǎn)單。我們應(yīng)告訴員工這一點(diǎn)，告訴他們關(guān)于 學(xué)習(xí)和時(shí)間的概念。 相比于學(xué)習(xí)，更重要的是業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)曲線與學(xué)習(xí)曲線是一回事。剛開(kāi)始你不了解自己所 做的事情，不可能把它做好。我們教育員工，向他們傳達(dá)的信息是，業(yè)績(jī)?cè)谖覀兊奈幕?中非常重要。在GE內(nèi)部，一旦你進(jìn)入了公司，你是來(lái)自哈佛大學(xué)，還是一個(gè)不起眼兒的 小學(xué)校并不重要。因?yàn)橐坏┠氵M(jìn)入公司，你現(xiàn)在的表現(xiàn)比你過(guò)去的經(jīng)歷更重要。 告訴人們我們的期望值。如果你從事一項(xiàng)新工作，你做得不是太好，沒(méi)關(guān)系，我們知道 你在學(xué)習(xí)，你能追上來(lái)。我們希望人們的表現(xiàn)高于一般期望值，工作得很出色。不過(guò)期 望值不是一成不變的，期望值會(huì)隨時(shí)間而變化。如果你停止學(xué)習(xí)，一段時(shí)間內(nèi)一直表現(xiàn) 平平，而期望值因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，因?yàn)榭蛻粜枨?，因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步而上升，而你卻不再學(xué) 習(xí)，你就可能被淘汰。要知道在企業(yè)，期望值年年上升。如果你今年銷(xiāo)售額達(dá)到2000萬(wàn) 美元，明年就要達(dá)到2200萬(wàn)美元，而在接下來(lái)的年頭，你需要做更多。 如果你停止學(xué)習(xí)，從個(gè)人的角度看這個(gè)問(wèn)題，就像水在漲，而你就站在那里，你不會(huì)游 泳，就被淹死了。這對(duì)你個(gè)人和事業(yè)來(lái)說(shuō)都是一件壞事。 從公司的角度來(lái)看，這是另外一回事。我們看到的不是期望值的上升，而是某些人的表 現(xiàn)突然下降，低于期望值很多。 告訴人們：要正確看待成長(zhǎng)。有很多人把成長(zhǎng)看作跟升遷有關(guān)：想得到提升，就得學(xué)習(xí) ，不斷成長(zhǎng)。但是，如果我對(duì)現(xiàn)狀很滿足，就不需要學(xué)習(xí)，不需要成長(zhǎng)。這是不對(duì)的。 你從大學(xué)畢業(yè)，不意味著你就可以停止學(xué)習(xí)。你應(yīng)該終生進(jìn)行學(xué)習(xí)。如果你想有所作為 ，完全發(fā)揮自己的潛能；如果你要進(jìn)步，比人們所期望的成長(zhǎng)得更快，如果你想成為一 個(gè)中國(guó)大公司的CEO，或是一個(gè)大跨國(guó)公司的CEO，你就要比別人成長(zhǎng)得快，要學(xué)習(xí)如何 更快地表現(xiàn)出業(yè)績(jī)。這是我們公司關(guān)于學(xué)習(xí)和業(yè)績(jī)的簡(jiǎn)單明了的規(guī)則。 **存在全球經(jīng)理人共享的準(zhǔn)則嗎？** 無(wú)論你是在中國(guó)學(xué)習(xí)管理一個(gè)國(guó)家，還是在美國(guó)學(xué)習(xí)管理一家公司，領(lǐng)導(dǎo)的原則都是普 遍適用的，一個(gè)強(qiáng)有力的文化的基本元素都是相通的。共享的價(jià)值觀對(duì)我們來(lái)說(shuō)非常重 要。GE的共享價(jià)值觀，主要是指誠(chéng)信、業(yè)績(jī)和追求變革。我們想要的就是把事情做得更 好。 **崗位內(nèi)部輪換有什么意義？** 我們?yōu)槿藗兲峁┖芏喑錾憩F(xiàn)的機(jī)會(huì)，能做到最好。我們有20多個(gè)全球性的業(yè)務(wù)集團(tuán)。 我曾經(jīng)在其中的6個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)干過(guò)，包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)、動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán) 等等。我們有很多機(jī)會(huì)去從事挑戰(zhàn)極限的工作，富有挑戰(zhàn)性的工作，以及從來(lái)沒(méi)有想過(guò) 的重大工作。 在GE的110年歷史中，我們總共只有9位董事長(zhǎng)。這對(duì)于一家產(chǎn)業(yè)公司來(lái)說(shuō)是個(gè)驕人的紀(jì) 錄。在20世紀(jì)二、三十年代成為我們第二位董事長(zhǎng)的歐文·楊，就是個(gè)非常成功的領(lǐng)導(dǎo)人 。甚至當(dāng)時(shí)很多政治家想鼓動(dòng)他出馬競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)，但是他拒絕了。所以說(shuō)我們?cè)诮芸?.韋爾奇之前就有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，在他之后也有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。我們之所以能做到這一點(diǎn) 是因?yàn)槲覀儗?duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展。杰克·韋爾奇和我們的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人杰夫·伊梅爾特， 都是從GE開(kāi)始他們的職業(yè)生涯。我們不是從惠普，也不是從戴爾，或IBM把他們請(qǐng)來(lái)，我 們是從大學(xué)里把他們招聘過(guò)來(lái)，然后培養(yǎng)出來(lái)的。我們給了他們很多機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、挑戰(zhàn) 等等。 **打造經(jīng)理人的必經(jīng)歷程是什么 ？** 根據(jù)實(shí)際情況的調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和發(fā)展要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段。這些位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)人， 不僅有商界的領(lǐng)導(dǎo)，那些CEO們，還有國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人、宗教領(lǐng)袖、非盈利性組織的領(lǐng)導(dǎo)人， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們毫無(wú)例外地都經(jīng)歷了3個(gè)階段。 第一階段是進(jìn)入某一領(lǐng)域的頭5年。 首先，他們都在自己的技術(shù)領(lǐng)域取得了成功，也就是說(shuō)他們很深入地了解這個(gè)行業(yè)，了 解其復(fù)雜性，而且都在與此相關(guān)的工作中獲得了成功。而這正是我們要在我們的發(fā)展培 訓(xùn)項(xiàng)目中提供的。 其次，他們會(huì)接受具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。當(dāng)他們回過(guò)頭去看看他們的同齡人時(shí)，他們 承認(rèn)：“我的工作任務(wù)比任何人都重很多。這把我嚇壞了，我不知道我是否能勝任，我也 不明白他們?yōu)槭裁匆易鲞@項(xiàng)工作。但是我把它完成了?！?當(dāng)你在做一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作，一項(xiàng)你自認(rèn)為難以勝任的工作時(shí)，它培養(yǎng)了你兩方面 的能力：一方面，很明顯的，它培養(yǎng)了你新的能力，一種從事你以前從未做過(guò)的不同工 作的能力；其次，它培養(yǎng)了你的自信心，令你從容面對(duì)那些令你束手無(wú)策和害怕的情況 。領(lǐng)導(dǎo)者每天需要做的就是去面對(duì)他們不知如何解決的具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。很多時(shí)候他 們嚇壞了，因?yàn)樗麄兿搿拔医鉀Q不了這個(gè)問(wèn)題”。但是他們擺脫了困境，解決了問(wèn)題，找 到了出路。這就是領(lǐng)導(dǎo)人的作為，同時(shí)他們還幫助其他人也做到這一點(diǎn)。 第三，他們都有早期的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)。 從GE培訓(xùn)項(xiàng)目的角度看，我們?cè)诘谝浑A段所做的就是提供初級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目，包括“財(cái)務(wù)管 理培訓(xùn)”、“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目”等等，在頭五年里幫助從校園里新招聘來(lái)的員工實(shí)現(xiàn)從大學(xué)到 工作崗位的轉(zhuǎn)變。這些為期兩年的項(xiàng)目還提供領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)，并提供輪職機(jī)會(huì)以使他 們獲取不同的工作經(jīng)歷，發(fā)展他們。此外，我們還提供“六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”的培訓(xùn)。 第二階段是進(jìn)入本行業(yè)5～15年。 此時(shí)他們已擁有了對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理責(zé)任。他們對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)有著廣泛的參與并且 有機(jī)會(huì)接觸重要人物。換言之，他們有機(jī)會(huì)同他們所仰慕的高層人士——他們心目中的“榜 樣”——進(jìn)行面對(duì)面的交流。而這一階段我們的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括“新經(jīng)理發(fā)展課程”、“中級(jí) 培訓(xùn)項(xiàng)目”和“中級(jí)經(jīng)理課程”，所做的就是讓經(jīng)理們成為真正的經(jīng)理。在這一階段我們教 授管理技術(shù)、策略和技巧。我們給學(xué)員范圍廣泛的有關(guān)公司整個(gè)業(yè)務(wù)的作業(yè)和任務(wù)，培 養(yǎng)他們跨越職能部門(mén)看待問(wèn)題的能力。在這些課程里，我們利用內(nèi)部管理人員教授課程 ，而并不總是依賴于職業(yè)教師。我自己就經(jīng)常授課，每次課講兩到三個(gè)小時(shí)。 第三階段他們將成為該機(jī)構(gòu)的決策者。 此時(shí)他們對(duì)工作負(fù)有全權(quán)責(zé)任，這意味著如果有什么事沒(méi)有完成，他們不能指責(zé)別人， 因?yàn)槟鞘亲约旱呢?zé)任。 這時(shí)他們已具有廣泛的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。換言之，他們獲得了領(lǐng)導(dǎo)能力并且擴(kuò)展了個(gè)人關(guān) 系網(wǎng)。此一階段，我們?cè)O(shè)置了“高級(jí)經(jīng)理發(fā)展課程（MDC）”、“商務(wù)管理課程（BMC）”、 “高層管理人員發(fā)展課程（EDC）”，這三門(mén)課程是GE最高管理人員的發(fā)展課程。每門(mén)課都 為時(shí)三周半，在紐約的克勞頓村舉行，也就是我所管理、居住和辦公的地方。在杰克·韋 爾奇擔(dān)任CEO的二十年中，我們舉辦了280次此類(lèi)課程，他每次都參加了授課。只有一次 例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)。那是二十年中他錯(cuò)過(guò)的惟一一次。每次 講課，他都要講兩到六個(gè)小時(shí)，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。我們相信教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是 由領(lǐng)導(dǎo)人授課。此外，我們用其他方式加以補(bǔ)充。我認(rèn)為我們的培訓(xùn)項(xiàng)目在幫助學(xué)員學(xué) 習(xí)和自我發(fā)展方面做得很不錯(cuò)。特別是我們的頂級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目，更為關(guān)注綜合管理，關(guān)注 機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展，關(guān)注文化變革以及在機(jī)構(gòu)中推進(jìn)變革。 **進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？** 我們?cè)u(píng)估每個(gè)人的業(yè)績(jī)并從幾個(gè)方面加以衡量。它不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工具，但卻是一個(gè)簡(jiǎn) 單的方法。我們?yōu)椴煌ぷ鲘徫坏念I(lǐng)導(dǎo)都提出一套明確的價(jià)值觀，一種行為方式，并提 供必要經(jīng)驗(yàn)，最重要的在于為他提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。我們期望員工能夠?qū)⑦@些機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為 能力和技巧。 這是一個(gè)充滿機(jī)會(huì)的世界。當(dāng)人們工作的時(shí)候，就是從中學(xué)習(xí)和獲取技巧，并且運(yùn)用它 們創(chuàng)造價(jià)值。簡(jiǎn)單地說(shuō)，GE用四個(gè)詞衡量業(yè)務(wù)的價(jià)值——更多，更好，更快，更便宜。因 為盈利性公司存在和發(fā)展的目的就是為股東創(chuàng)造價(jià)值。我們尋找需要產(chǎn)品的客戶，我們 雇用優(yōu)秀的員工生產(chǎn)產(chǎn)品，并將產(chǎn)品出售給客戶。我們?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)就是員工創(chuàng)造的 價(jià)值。當(dāng)我們提升某個(gè)人擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)時(shí)，我們提升的人都是在其以往的工作中創(chuàng)造了 最大價(jià)值的人。我們不會(huì)提升長(zhǎng)得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上學(xué)取得成績(jī)最好的 人。我們提升的是業(yè)績(jī)最好的人，就這么簡(jiǎn)單。 **如何評(píng)估經(jīng)理人的升遷前景？** 在評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)的同時(shí)，我們也評(píng)估升遷前景。 一個(gè)人的升遷前景與公司的股票很相似。它是對(duì)未來(lái)工作、未來(lái)能力和未來(lái)價(jià)值的評(píng)估 。幾十年前，GE就是在馬薩諸塞大學(xué)，當(dāng)我們?cè)趯W(xué)校里招聘工程師時(shí)，我們招了一個(gè)叫 作杰克·韋爾奇的家伙，后來(lái)他成了CEO。后來(lái)在哈佛大學(xué)招聘時(shí)，發(fā)現(xiàn)了杰夫·伊梅爾特 ，他來(lái)到了公司，20年后也成為了GE的CEO。因此我們要看員工的未來(lái)發(fā)展?jié)撃?。我們?他們的能力，他們的強(qiáng)項(xiàng)，還看他們的發(fā)展需求。我們讓員工自己評(píng)估，告訴他們的經(jīng) 理，然后由經(jīng)理作評(píng)論。所有這一切都是通過(guò)網(wǎng)上的評(píng)估系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的，這一系統(tǒng)對(duì)10萬(wàn) 多名GE的員工及管理人員進(jìn)行跟蹤記錄，每年如此，以發(fā)現(xiàn)和發(fā)展我們的人才。 **還有比“獎(jiǎng)優(yōu)汰劣”更重要的？！** 如果你讀過(guò)杰克·韋爾奇的自傳，你就知道我們強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)，淘汰最劣。這跟一所著名 大學(xué)一樣，不是說(shuō)隨便是個(gè)教授就能來(lái)教書(shū)，也不是每個(gè)學(xué)生都能來(lái)學(xué)習(xí)。它總是要招 最優(yōu)秀的高中生和本科生，所以入學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)很激烈。它還要聘請(qǐng)世界上最優(yōu)秀的教授， ...
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