戰(zhàn)略投資公司的理論與實踐探討（上）
戰(zhàn)略投資公司的理論與實踐探討（上） 　　隨著世界經濟一體化進程的加快以及中國加入世界貿易組織，越來越多的國外企業(yè) 挾巨額的資本及先進的技術和管理經驗進入了中國市場參與競爭，與此同時我國的民族 工業(yè)則面臨著國內市場由賣方市場向買方市場的轉變以及愈來愈激烈的外部競爭的雙重 挑戰(zhàn)。面臨現(xiàn)今我國工業(yè)結構生產分散、規(guī)模小、技術水平參差不齊、融資渠道缺乏等 諸多不利因素，我國有及民營企業(yè)進行了一系列的探索和改革來整合產業(yè)、優(yōu)化資源的 配置進而提高國內國際競爭能力。從國際經驗來看，通過戰(zhàn)略投資公司是較有效的對產 業(yè)及資源進行整合手段之一?！?　　從狹義角度來講，戰(zhàn)略投資公司則專指行業(yè)型的戰(zhàn)略投資公司，該類型的投資公司 將是本文所研究的對象。一般來說，戰(zhàn)略投資公司是以并購、重組等手段，對具有投資 價值的目標行業(yè)進行資源重新配置，深度發(fā)掘該行業(yè)中存量資產的潛在價值，即利用資 本優(yōu)勢促進產業(yè)性企業(yè)技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和市場的擴張，從而提升產業(yè)性企業(yè)升級換 代，并由此獲得投資回報的經營實體。行業(yè)戰(zhàn)略投資公司一般不自己去直接經營所并購 的生產企業(yè)，只對該企業(yè)實施戰(zhàn)略進行規(guī)劃、監(jiān)督、和指導，并追求資本的投資回報。 　 　　戰(zhàn)略投資公司在西方已有上百年的發(fā)展歷史，無論是創(chuàng)建于1892年的GE(通用公司) 、ITT(國際電報電話公司)，還是成立于1963年的漢森集團，都是較為典型的戰(zhàn)略投資公 司。在我國，戰(zhàn)略投資公司雖然只有短短的十幾年的歷史，但發(fā)展十分迅速，在我國經 濟結構調整過程中做出了巨大的貢獻。我們德隆公司就是一家典型的行業(yè)戰(zhàn)略投資公司 ，其所進行的產業(yè)性戰(zhàn)略投資將我國一些行業(yè)中存在的生產能力的分散、規(guī)模小的格局 通過產業(yè)整合變?yōu)榧械?、?guī)模化的生產，使得所投資企業(yè)不僅在國內行業(yè)中取得了領 頭的位置，而且在國際上擁有舉足輕重的地位。但由于戰(zhàn)略投資公司在我國的運作同海 爾集團、希望集團等實業(yè)型投資公司相比又有其獨特的特點，如戰(zhàn)略投資公司所進行的 投資是對存量資產的調整而非增量資本的投入、多元化的經營而非相關主業(yè)的經營、借 助資本市場進行擴張而非憑借自身積累的發(fā)展等等，從而使得戰(zhàn)略投資公司這種新型的 投資實體在我國的發(fā)展引起了公眾的極大關注，甚至一些人由于不了解因而對其發(fā)展模 式產生了種種的疑問?！?　　首先必須明晰的是，目前在中國從事所謂戰(zhàn)略性投資的公司有很多，它們中的一些 經常被冠以“某某系”之類稱呼在資本市場上進行大量的兼并、收購或重組之類的活動， 但是這些公司是否就可以準確地稱作為戰(zhàn)略投資公司呢？答案是否定的。我們看到，這 些投資公司中的大多數進行的所謂資本運作無非是為二級市場炒作尋找題材或者單純從 單個企業(yè)的角度來獲取投資回報，而那些真正進行產業(yè)投資的公司在市場中卻寥寥無幾 。也就是說，能否從一個行業(yè)或一種產業(yè)的角度進行投資是劃分戰(zhàn)略投資公司的重要標 準。 　 　　 　　一、戰(zhàn)略投資公司的現(xiàn)實背景和意義　 　　企業(yè)結構的失衡主要表現(xiàn)在我國企業(yè)小而散，工業(yè)生產集中度和專業(yè)化程度低，尤 其是在適合大規(guī)模生產的產業(yè)中，由于企業(yè)生產分散，規(guī)模又小，難以充分發(fā)揮規(guī)模經 濟效益，致使產品的生產成本大大高于國外同行業(yè)。而且，我國企業(yè)專業(yè)化協(xié)作水平低 ，缺乏合理的專業(yè)化分工，造成企業(yè)間生產資源的嚴重重復配置。上述兩者共同構成了 中國企業(yè)組織與分工的不合理的狀況。建國以來粗放型的經濟增長方式，則導致了我過 產業(yè)結構的失衡。在過去相當長的時期里，我國固定資產投資一旦形成就凝固呆滯，難 以流動和重組。用于投資的貨幣資本可以較自由地購買到新生產的投資品，卻難以依靠 企業(yè)間原有固定資產的存量的流動和重組來滿足。企業(yè)一旦成立便不能被淘汰，不能轉 讓，即使負債也能在某種"保護"下繼續(xù)經營下去。即便有一些企業(yè)在投資之初就先天不 足、前景暗淡，也不能出讓轉產，及時退出。其結果是嚴重影響了產業(yè)結構的調整、資 源配置的效率和經濟增長的質量?！?　　統(tǒng)計資料顯示，我國經過幾十年的投資建設，已經積累了相當數量的存量資產。到 1998年為止，全社會資產存量達到5萬多億元，其中，國有工業(yè)資產存量已達到3.8萬億 元左右。但我們需要清楚地意識到這些資產中的大部分處于閑置和半閑置狀態(tài)。例如， 棉、毛紡生產設備利用率只有75%；彩色電視機、電冰箱、洗衣機這三大家用電器生產行 業(yè)有50%左右的生產能力過剩；而空調、煙草、汽車和普通機械等生產能力閑置約30%- 50%。大量存量資產閑置不用，這無疑是一種巨大的浪費。因此，我國的經濟結構和發(fā)展 現(xiàn)狀為進行產業(yè)的整合、存量資產的重組與盤活提出了要求，同時民營經濟在我國經濟 體系中地位的確認又為民營的行業(yè)性戰(zhàn)略投資公司的崛起創(chuàng)造了條件。 　　二、戰(zhàn)略投資公司秉持特有的經營理念和發(fā)展模式?！?　　戰(zhàn)略投資公司雖然具有各自的經營理念和發(fā)展模式，但同時又具有一些相同的特點 。首先，戰(zhàn)略投資公司一般所持的是外部交易擴張性發(fā)展戰(zhàn)略，即通過兼并與收購、股 權資本運作等方式，來調整企業(yè)的資本結構、外部要素市場和資源的配置，創(chuàng)造新的企 業(yè)組織和形式，將外部利潤內在化，從而保持企業(yè)獲得持續(xù)的、跳躍式的發(fā)展。其次， 戰(zhàn)略投資公司致力于通過兼并與收購來與被并購方在生產、科研、市場或財務方面產生 經營協(xié)同效應和提高企業(yè)的核心競爭力。在進行投資過程中，戰(zhàn)略投資公司首先考察現(xiàn) 有企業(yè)的資源和核心競爭力，以及在適當的市場機會中這些資源和競爭力的價值，最后 確定與未來可能存在的商業(yè)機會所要求的資源和競爭力相比的差距，最后進行如何彌補 差距的戰(zhàn)略決策。通常彌補差距的基本途徑有三個：一是通過自我發(fā)展建立內在的核心 競爭力；二是與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；三是兼并收購擁有某種企業(yè)所需要 的專長的企業(yè)。而最后一種方式是戰(zhàn)略投資公司獲取和建立核心競爭力的主要途徑。 　　三、戰(zhàn)略投資公司對于一般企業(yè)而言具有比較優(yōu)勢?！?　　戰(zhàn)略投資公司在產業(yè)投資過程中，一般具備對所投資企業(yè)如下三方面的優(yōu)勢：一是 信息和技術優(yōu)勢。戰(zhàn)略投資公司在作出對某個產業(yè)投資決策之前，往往會投入大量的人 力、物力資源對該產業(yè)全球的產品、生產企業(yè)和銷售市場進行調研，努力發(fā)現(xiàn)原有產品 的新的生產技術、新用途或新市場，尋找新的利潤增長點。另外，由于多元化經營，其 收集信息的渠道是廣泛的，特別是相關度較大的行業(yè)，一個行業(yè)市場的變化會直接或間 接影響另一個行業(yè)的經營情況，因此戰(zhàn)略投資公司據此可以預先調整期投資計劃，搶得 市場先機，這些都是市場中單個普通企業(yè)所難以做到的。二是資源優(yōu)勢。在資金方面， 戰(zhàn)略投資公司一般都是擅長于資本市場的運作，其融資渠道和融資手段較為發(fā)達，甚至 有能力從世界范圍內獲得貸款和權益資本投資，可以為被并購企業(yè)提供其發(fā)展和擴張所 需資金。被并購企業(yè)還可以利用戰(zhàn)略投資公司已有的戰(zhàn)略伙伴、銷售網絡、研究技術力 量、終端客戶以及其它可共享資源。三是管理優(yōu)勢。被并購企業(yè)常常是因為管理不善導 致經營發(fā)生困難的，戰(zhàn)略投資公司將其投資經營過程中長期積累的管理技術和管理經驗 輸送給被并購企業(yè)，甚至直接參與部分的經營活動，配合已開發(fā)的新產品或新技術以及 對相關企業(yè)或上下游企業(yè)的并購活動，使被并購企業(yè)在其行業(yè)中處于領先地位。 　　四、戰(zhàn)略投資公司需要具有很強的產業(yè)創(chuàng)新能力?！?　　改造舊的傳統(tǒng)產業(yè)為戰(zhàn)略投資公司提出了創(chuàng)新的要求。創(chuàng)新主要包括技術創(chuàng)新、管 理創(chuàng)新和產業(yè)創(chuàng)新，其中最高的層次是產業(yè)創(chuàng)新。戰(zhàn)略投資公司要求具有極強的產業(yè)創(chuàng) 新能力，作為企業(yè)創(chuàng)新能力的一種集成，只有擁有了產業(yè)創(chuàng)新能力，公司才能擺脫產業(yè) 生命周期的束縛，具有真正的可持續(xù)成長能力。幾乎所有戰(zhàn)略投資公司的共同特點是， 它們能夠源源不斷地建立新產業(yè)，它們還能夠從內部革新其核心業(yè)務，而同時又開創(chuàng)新 業(yè)務。這樣保持新舊更替的管道暢通，一旦核心產業(yè)進入成熟或出現(xiàn)衰退勢頭便及時以 新?lián)Q舊，因此產業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)增長的關鍵。產業(yè)梯隊策略是戰(zhàn)略投資公司產業(yè)創(chuàng) 新常使用的方法。所謂產業(yè)梯隊又稱為增長的三層面。即企業(yè)必須同時建立三個層面的 產業(yè)：第一層面的產業(yè)是公司目前的核心產業(yè)，這些產業(yè)可以為企業(yè)帶來大部分的利潤 和現(xiàn)金流，它們雖已進入成熟期或衰退期并最終會衰亡，但可以為其它層面的產業(yè)發(fā)展 提供了強有力的支持。第二層面的產業(yè)一般是戰(zhàn)略投資公司較新進入的一些產業(yè)，這些 產業(yè)帶有快速發(fā)展的特征，雖然尚未產生盈利或贏利很少，但增長迅速，只要不斷加大 投入來擴大市場份額，該層面的產業(yè)就將會補充和替代公司現(xiàn)有的核心業(yè)務。第三層面 產業(yè)包含了未來長遠的產業(yè)選擇，其大多屬于種子時期。盡管這些業(yè)務有高風險，公司 仍有必要開展大量的第三層面的"種子"產業(yè)項目來確保將來有足夠的選擇，通過第三層 面的產業(yè)創(chuàng)新活動還可以幫助公司抓住機遇，增強企業(yè)的產業(yè)洞察力，為將來大規(guī)模進 入該產業(yè)奠定基礎。 　　五、戰(zhàn)略投資公司在并購的過程中需要較大的資金投入，因而其負債率一般較高。 　 　　對于購并整合的戰(zhàn)略投資公司來說，從事融資并購一定需要相當的借貸資金來完成 收購交易, 這就會產生總資產的增長率高于凈資產的增長率，并且出現(xiàn)比較高的負債率，但戰(zhàn)略投 資公司關注的并不是債務總額本身的大小，而是集中精力于資本結構管理中的所有者權 益與負債的平衡之上。在操作過程中，先通過舉債來進行產業(yè)整合，帶來收益與負債同 時大量的增加，然后再利用資本市場股權融資的功能來獲取資本金的增加，這樣使得企 業(yè)的股本金與負債平衡地上升，將企業(yè)的總債務水平保持在可控范圍之內。這種結構性 的把握既實現(xiàn)了企業(yè)飛速的發(fā)展，又保持了經營的穩(wěn)定性。這種操作模式被國外企業(yè)在 擴張過程中普遍使用，例如日本本田公司在60年代決定開發(fā)摩托車的國際市場，當時它 的負債于自有資本的比率是2：1。為了實現(xiàn)其對國際市場的開拓，它大量舉債，從而將 其負債與自有資本的比率變?yōu)?：1。本田摩托車在國際市場上的成功，使其公司負債與 自有資本的比率變?yōu)?：2，這是本田公司開始進入汽車行業(yè)，為保證其行業(yè)進入的成功 ，本田公司再次將其負債與自有資本的比率變?yōu)?：1。這充分表明了，現(xiàn)代化企業(yè)在實 施戰(zhàn)略投資構成中，十分注意其資本結構，注意掌握戰(zhàn)略推進的節(jié)奏。　 　　最后，在戰(zhàn)略投資公司完成了產業(yè)整合之后，會逐步處置相當一部分不符合其戰(zhàn)略 發(fā)展的資產，并用由此得來的現(xiàn)金，支付相當的借貸資金，這使得總資產降低會大于凈 資產的降低，而且負債也會隨之降低。 　　六、戰(zhàn)略投資公司充分享受產業(yè)整合所帶來的成本的降低以及市場份額的增大的好 處，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展?！?　　如果70年代和80年代的這二十年的特點的是全球經濟通貨膨脹的話，90年代后期則 正形成一個通貨緊縮階段。在目前環(huán)境下，各種規(guī)模的企業(yè)發(fā)現(xiàn)要想憑借增加銷售和提 價來提高利潤是越來越困難。要想實現(xiàn)利潤增長，就必須對傳統(tǒng)的生產領域進行整合降 低成本，改進技術使自己的業(yè)務能夠提供高附加值的服務。80年代公司重組的浪潮，90 年代幾乎遍及全球各個行業(yè)大規(guī)模合并很大程度上是因為公司需要通過重組和兼并來降 低成本。在生產方面，改善供應鏈管理（包括進行企業(yè)內采購乃至全球采購）、充分利 用閑置的生產能力和建立統(tǒng)一的質量體系是并購實施成本降低的主要方法；在銷售方面 ，避免或降低競爭度、控制和擴大銷售網絡是通過并購進行擴大市場份額的主要手段； 在管理方面，提高管理水平、引入先進的管理模式、建立優(yōu)秀的管理隊伍和管理體系則 是通過并購來提高企業(yè)的核心競爭力、形成長遠統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展方向的保證。但是充分 享受并購所帶來收益是需要一個過程的，并且該過程受并購后對企業(yè)的整合的難易程度 以及其所需時間的長短來決定。一般來說，在并購的初期階段，由于要對被收購企業(yè)進 行整合，進行流通體系的重新調整，挖掘經營生產、采購、銷售、資金運作的協(xié)同力， 獲取并控制競爭要素，這就勢必對現(xiàn)行的經營運行進行大規(guī)模的調整，因此會影響短期 的經營狀況，產生利潤下滑乃至虧損的現(xiàn)象。但當整合完成以后，隨著經營的改善，并 購所產生的1+1>2的效果帶來了利潤的大幅增加，使企業(yè)飛速增長
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