效益從預(yù)算管理開始
在華樂(lè)集團(tuán)，預(yù)算一經(jīng)確定就成為公司的“憲法”，從董事長(zhǎng)到普通員工都要嚴(yán)格執(zhí)行 。沒(méi)有預(yù)算的費(fèi)用不能花，沒(méi)有預(yù)算的項(xiàng)目不允許發(fā)生。 效益 從預(yù)算管理開始 山東華樂(lè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司是一家以棉紡織業(yè)為主的集團(tuán)股份制企業(yè)，曾榮獲“全國(guó)首批 500家管理創(chuàng)新示范企業(yè)”。 山東華樂(lè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司組建企業(yè)集團(tuán)以后，推行了“以利潤(rùn)目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管 理”（以下簡(jiǎn)稱“目標(biāo)預(yù)算管理”）。 “目標(biāo)預(yù)算管理”就是對(duì)可能發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行事前防范，并以此為基礎(chǔ)建立起激勵(lì)、約 束機(jī)制。這一方法以目標(biāo)利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)，并把它作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)綱領(lǐng)，將企業(yè)一定期限 內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)所需要的各種資源以貨幣或數(shù)量的預(yù)算形式表示出來(lái)，形成企業(yè)及各 部門的綜合行動(dòng)計(jì)劃。 華樂(lè)集團(tuán)自1997年推行“目標(biāo)預(yù)算管理”以來(lái)，收到了非常明顯的效果：充分調(diào)動(dòng)了員 工的工作積極性，目標(biāo)利潤(rùn)及其分解形成的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)使“人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo) 連收入”，員工年收入少的只有幾千元，多的達(dá)20多萬(wàn)元，強(qiáng)化了企業(yè)的控制力度，通過(guò) 預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評(píng)形成了全員、全過(guò)程的管理控制；提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理效 率，使公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日?，嵥榈墓芾砉ぷ鳎芍苯庸芾碜?yōu)殚g接管理。 通過(guò)預(yù)算的充分授權(quán)，總經(jīng)理每月必做的工作只有三件，一是審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反 饋報(bào)告；二是對(duì)預(yù)算發(fā)生的差異進(jìn)行處理；三是對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析。 “目標(biāo)預(yù)算管理”推行以后產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)銷售收入、利潤(rùn)連年持續(xù)遞增 ，在前幾年我國(guó)棉紡行業(yè)舉步為艱的困境下，華樂(lè)集團(tuán)保持了穩(wěn)步的增長(zhǎng)，產(chǎn)品成本、 費(fèi)用每年降低幅度在8%左右。 那么，山東華樂(lè)實(shí)業(yè)集團(tuán)公司是如何推行“目標(biāo)預(yù)算管理”的呢？ 建立層層把關(guān)、分工負(fù)責(zé)的組織機(jī)構(gòu) 華樂(lè)集團(tuán)在推行“目標(biāo)預(yù)算管理”的過(guò)程中，首先花大力氣建立起了實(shí)施這一方法的組織 機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算部、各級(jí)預(yù)算責(zé)任中心、專業(yè)委員會(huì)組成。 1. 預(yù)算管理委員會(huì)居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，公司總經(jīng)理?yè)?dān)任委員會(huì)的主任，公司各部門主管 均為委員會(huì)的委員。其主要職責(zé)是組織專家和公司有關(guān)部門對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)； 審議、確定目標(biāo)利潤(rùn)，提出預(yù)算編制的方針和程序；審查各部門編制的預(yù)算草案及 整體預(yù)算方案，提出改善建議；在預(yù)算編制執(zhí)行過(guò)程中協(xié)調(diào)各部門間的關(guān)系；將經(jīng) 過(guò)審查的預(yù)算提交董事會(huì)，經(jīng)董事會(huì)討論通過(guò)后向公司下達(dá)正式預(yù)算文件。預(yù)算管 理委員會(huì)主持召開的預(yù)算會(huì)議是公司部門主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào) 整的主要形式。 2. 公司預(yù)算部作為專門辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)，負(fù)責(zé)在總預(yù)算確定、 通過(guò)之前對(duì)公司各部門提供的分預(yù)算草案進(jìn)行必要的審查、協(xié)調(diào)與平衡，使總預(yù)算 與分預(yù)算達(dá)成一致。 3. 形成公司預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)由投資中心，利潤(rùn)中心，成本、費(fèi)用中心組成。集團(tuán) 公司為投資中心，擁有長(zhǎng)期投資決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，能夠控制成本、收入、利潤(rùn) 和子公司資產(chǎn)的占用，負(fù)責(zé)公司投資預(yù)算、資本預(yù)算的制定與實(shí)施，對(duì)利潤(rùn)與投資 系負(fù)責(zé)，對(duì)目標(biāo)資產(chǎn)報(bào)酬率負(fù)責(zé)，對(duì)公司總目標(biāo)利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任；集團(tuán)下屬各子公司 具有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，能獨(dú)立進(jìn)行資源的籌措、使用和銷售，如棉紡織公司、熱電公司 、制線公司均有生產(chǎn)；銷售、采購(gòu)職能，直接銷售產(chǎn)品，對(duì)收入、成本及分擔(dān)的目 標(biāo)利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任，為利潤(rùn)中心；集團(tuán)所屬的職能部門、各于公司所屬的車間用相應(yīng) 的成本、費(fèi)用完成規(guī)定任務(wù)，為成本、費(fèi)用中心。公司成本、費(fèi)用中心為子公司所 屬車間、工段、班組及集團(tuán)公司所屬的總務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、供應(yīng)部等職 能部門，責(zé)任人對(duì)成本、費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此成本 、費(fèi)用中心對(duì)預(yù)算成本負(fù)責(zé)． 4. 公司改善提案委員會(huì)及物價(jià)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)研究、實(shí)施員工在管理方面的改善性建議 ，制定物資采購(gòu)和產(chǎn)品價(jià)格政策，委員會(huì)主任均由公司總經(jīng)理兼任。 制定既有挑戰(zhàn)性，又有可行性的利潤(rùn)目標(biāo) 目標(biāo)利潤(rùn)是貫穿整個(gè)預(yù)算體系的主線，主要通過(guò)量本利分析和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，再結(jié)合相關(guān) 指標(biāo)進(jìn)行綜合測(cè)算來(lái)確定。 1．量本利分析。在量本利分析中，公司主要利用產(chǎn)品銷售量、銷售收入、固定成本 ，變動(dòng)成本與利潤(rùn)之間的變動(dòng)規(guī)律對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)。公司針對(duì)市場(chǎng)行情、自身的經(jīng) 營(yíng)狀況及歷年銷售業(yè)績(jī)(特別是近三年的產(chǎn)品銷售收入)，分析研究產(chǎn)品的市場(chǎng)容量、價(jià) 格走勢(shì)、市場(chǎng)占有率、原材料價(jià)格狀況及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、規(guī)格、技術(shù)研發(fā) 、市場(chǎng)占有率情況，對(duì)產(chǎn)品的銷售量和銷售收入做出預(yù)測(cè)，然后分析、確定企業(yè)的固定 成本、變動(dòng)成本、貢獻(xiàn)毛利率，以此為依據(jù)預(yù)測(cè)目標(biāo)利潤(rùn)，得出測(cè)算利潤(rùn)值 1. 其公式為 |預(yù)測(cè)利潤(rùn)1 ＝ 預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售收入 | |×（1－預(yù)計(jì)變動(dòng)成本率）－預(yù)計(jì)固定成本總額 | |＝ 預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷售量 ×（銷售單價(jià)－預(yù)計(jì)單位變動(dòng)成本）－預(yù)計(jì)固定成本總 | |額 | | | |其中：變動(dòng)成本率 ＝（變動(dòng)成本總額 ( 銷售收入總額）× 100％ | |＝（單位變動(dòng)成本 ( 單價(jià)）×100％ | 2．標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。在確定目標(biāo)利潤(rùn)的過(guò)程中，公司預(yù)算管理委員會(huì)組織專人對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)的 棉紡市場(chǎng)進(jìn)行研究，對(duì)知名企業(yè)的產(chǎn)品占有率進(jìn)行分析，將競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)樹為標(biāo)桿 (如在確定棉紡織公司2001年目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，將每萬(wàn)錠紗創(chuàng)利潤(rùn)1000萬(wàn)元的安徽華茂公司確 立為標(biāo)桿企業(yè))，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)狀況與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析、尋找差距，如與標(biāo)桿企業(yè) 相比產(chǎn)品單位成本能降低多少，通過(guò)管理上的改善，費(fèi)用能降低多少，通過(guò)銷售策略的 調(diào)整產(chǎn)品市場(chǎng)能擴(kuò)大多少等等，確定出合理的利潤(rùn)預(yù)期增長(zhǎng)率，以此為基準(zhǔn)確定出公司 的預(yù)測(cè)利潤(rùn)2，公式為： |預(yù)測(cè)利潤(rùn) 2 ＝ 集團(tuán)上年利潤(rùn)額 ×（1＋企業(yè)利潤(rùn)預(yù)期增長(zhǎng)率） | 兩個(gè)利潤(rùn)預(yù)測(cè)值測(cè)算完成后，公司預(yù)算管理委員會(huì)綜合考慮公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、子 公司目標(biāo)資產(chǎn)的報(bào)酬率、股東期望收益率等指標(biāo)，將相關(guān)內(nèi)容融人預(yù)測(cè)利潤(rùn)之中，并利 用EVA系統(tǒng)對(duì)利潤(rùn)測(cè)算值進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析。以此為基礎(chǔ)，公司邀請(qǐng)權(quán)威專家、公司業(yè)務(wù)骨 子、職工代表結(jié)合市場(chǎng)前景、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、公司整體發(fā)展規(guī)劃、管理改善狀況等關(guān)鍵 因素對(duì)得出的目標(biāo)利潤(rùn)值進(jìn)行評(píng)價(jià)和論證，論證后交公司董事會(huì)審核確定。 以目標(biāo)利潤(rùn)制定公司預(yù)算 目標(biāo)利潤(rùn)一經(jīng)確定便成為預(yù)算編制的總綱領(lǐng)，在公司整個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中起著主導(dǎo) 作用，統(tǒng)率各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。公司通過(guò)編制預(yù)算對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行分解，主要采取了以下方 法： 1、采用綜合預(yù)算編制方式 這種方式是先自上而下、再自下而上、然后上下結(jié)合的綜合編制方式，整個(gè)預(yù)算的編制 過(guò)程也是目標(biāo)利潤(rùn)的分解過(guò)程。 (1) 由公司董事會(huì)根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)、市場(chǎng)行情制定預(yù)算編制方針，預(yù)算管理委員會(huì)將預(yù)算編制 方針和確定的目標(biāo)利潤(rùn)層層向下傳達(dá)、分解，確定出棉紡織公司、帆布公司等分擔(dān)的目 標(biāo)利潤(rùn)。如確定棉紡織公司2001年分擔(dān)目標(biāo)利潤(rùn)為1757.7萬(wàn)元，帆布公司分擔(dān)目標(biāo)利潤(rùn) 為60，9萬(wàn)元。 (2) 集團(tuán)公司作為投資中心制定公司資本、投資預(yù)算。公司成立資本預(yù)算項(xiàng)目組負(fù)責(zé)投資項(xiàng) 目的分析、評(píng)估；項(xiàng)目組受預(yù)算管理委員會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，由公司內(nèi)部技術(shù)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、 采購(gòu)、生產(chǎn)等部門的業(yè)務(wù)骨干及投資預(yù)算專家共同組成。以公司利潤(rùn)最佳化為目標(biāo)，項(xiàng) 目組通過(guò)詳盡的工程數(shù)據(jù)分析和市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，對(duì)預(yù)算年度中生產(chǎn)設(shè) 備的改良、更新、重置等投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流量進(jìn)行估算，對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行敏感度分 析，對(duì)項(xiàng)目做出評(píng)估。為提高投資項(xiàng)目的成功率，降低風(fēng)險(xiǎn)概率，公司實(shí)行預(yù)算責(zé)問(wèn)制 ，即項(xiàng)目組要負(fù)責(zé)回答項(xiàng)目答辯會(huì)中專家、職工代表的發(fā)問(wèn)，如項(xiàng)目建成投產(chǎn)后產(chǎn)品的 市場(chǎng)狀況；原材料供給情況；產(chǎn)品質(zhì)量和各項(xiàng)消耗是否合乎要求；是否有利于環(huán)境保護(hù) 和防治污染等。以項(xiàng)目組評(píng)估與答辯會(huì)結(jié)果為依據(jù)，公司各項(xiàng)投資項(xiàng)目必須順利通過(guò)分 析、論證，才能立項(xiàng)，納入預(yù)算。 (3) 在預(yù)算編制方針指引下，子公司銷售部門對(duì)市場(chǎng)行情、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率及歷年銷售業(yè)績(jī) 進(jìn)行分析，依據(jù)分擔(dān)目標(biāo)利潤(rùn)編制銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算。例如，針織公司2001年分 擔(dān)目標(biāo)利潤(rùn)為94.8萬(wàn)元，銷售部門經(jīng)測(cè)算得出保證目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的銷售額為900萬(wàn)元，結(jié) 合自身實(shí)際情況，即以往每季度的銷售額中，有50％是現(xiàn)金銷售，其余部分在下季度收 回，銷售商品增值稅率為17％，2000年期末的應(yīng)收賬款余額為48萬(wàn)元，編制2001年度的 分季銷售預(yù)算(見(jiàn)表1)。各子公司生產(chǎn)車間、班組依據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)與銷售預(yù)算編制生產(chǎn)量預(yù) 算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算及產(chǎn)成品成本預(yù)算；物資采購(gòu)部門編 制材料存貨預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算；職能部門編制管理費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)部門編制預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債 表、預(yù)計(jì)損益表、資金預(yù)算等。在編制子公司成本預(yù)算時(shí)，集團(tuán)公司把當(dāng)年投人子公司 資本的利息和籌資費(fèi)用等編制到子公司固定成本預(yù)算中，將資金費(fèi)用作為成本進(jìn)行分?jǐn)?。 表1 針織公司銷售預(yù)算表（2001年） 單位（元） |摘要 |一季度 |二季度 |三季度 |四季度 |全年 | |預(yù)計(jì)銷售量（件） |20000 |30000 |40000 |30000 |120000 | |銷售單價(jià)（不含稅 |75 |75 |75 |75 |75 | |） | | | | | | |預(yù)計(jì)銷售額 |1500000 |2250000 |3000000 |2250000 |9000000 | |增值稅銷項(xiàng)稅額 |255000 |382500 |510000 |382500 |1530000 | |銷售價(jià)稅款合計(jì) |1755000 |2632500 |3510000 |2632500 |1053000 | |期初應(yīng)收帳款 |480000 |―― |―― |―― |480000 | |一季度銷售現(xiàn)金收 |877500 |877500 |―― |―― |1755000 | |入 | | | | | | |二季度銷售現(xiàn)金收 |―― |1316250 |1316250 |―― |2632500 | |入 | | | | | | |三季度銷售現(xiàn)金收 |―― |―― |1755000 |1755000 |3510000 | |入 | | | | | | |四季度銷售現(xiàn)金收 |―― |―― |―― |1316250 |1316250 | |入 | | | | | | |現(xiàn)金收入合計(jì) |1357500 |2193750 |3071250 |3071250 |9693750 | 在預(yù)算編制過(guò)程中，公司堅(jiān)持分級(jí)把關(guān)和逐級(jí)匯總上報(bào)的原則，各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位對(duì)其 下屬部門預(yù)算方案嚴(yán)格進(jìn)行審核控制，對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行分析、論證、匯總，層層上報(bào)給 預(yù)算部。預(yù)算部對(duì)匯總的預(yù)算進(jìn)行細(xì)致地審查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)轉(zhuǎn)回相關(guān)部門進(jìn)行重新修 訂，經(jīng)過(guò)反復(fù)論證、修改，形成整體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)、董事會(huì) 審查、批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。公司下年度預(yù)算自當(dāng)年的11月中旬開始編制，預(yù)算年度 開始前結(jié)束。 2．把預(yù)算具體到每個(gè)產(chǎn)品、每位員工、每一天。 公司在預(yù)算編制中堅(jiān)持做到兩個(gè)細(xì)化：一是項(xiàng)目細(xì)化，公司把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所有的 工作都用預(yù)算加以明確，大到公司項(xiàng)目投資、資本運(yùn)作，小到辦公室的筆墨紙張，車間 ，的紗錠螺絲，每件產(chǎn)品的用料都制定詳細(xì)的預(yù)算，并將預(yù)算分解落實(shí)到每位員工，嚴(yán) 格實(shí)行預(yù)算目標(biāo)責(zé)任制。即誰(shuí)花錢，花錢干什么，花多少錢，什么時(shí)間花，都十分明確 ，用預(yù)算進(jìn)行量化，有具體的責(zé)任人。如車間生產(chǎn)每公斤紗需用多少原棉、水，電，成 本是多少；銷售每噸紗的費(fèi)用為多少；公司的小車司機(jī)，每百公里耗多少油，每年的修 理費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)是多少等都制定詳細(xì)的預(yù)算。二是時(shí)間細(xì)化，公司將預(yù)算由年分到季，由 季分到月，由月分到天，公司的每一位員工、每一個(gè)部門每天的工作量是多少都由預(yù)算 來(lái)進(jìn)行規(guī)范。如制線公司2001年預(yù)算年度的目標(biāo)銷售額為600萬(wàn)元(不含稅)，公司下屬甲 、乙兩個(gè)銷售分部由于面向的銷售對(duì)象、目標(biāo)市場(chǎng)不同，經(jīng)過(guò)公司經(jīng)理與銷售部門經(jīng)理 的調(diào)查、分析，確定甲銷售分部的目標(biāo)銷售額為250萬(wàn)元，乙銷售分部的目標(biāo)銷售額為3 50萬(wàn)元，各銷售分部將銷售額進(jìn)一步細(xì)化分解到每位銷售員，銷售員將分擔(dān)預(yù)算指標(biāo)細(xì) 化分解到每一個(gè)月，做出詳細(xì)的銷售計(jì)劃并將計(jì)劃交銷售分部審核確認(rèn)。銷售員銷售指 標(biāo)完成情況與收入直接掛鉤。 3．一切費(fèi)用預(yù)算從零開始 公司在編制諸如招待費(fèi)、辦公費(fèi)、宣傳費(fèi)、差旅費(fèi)等管理類費(fèi)用預(yù)算時(shí)，采用零基預(yù) 算法。零基預(yù)算...
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