日產(chǎn)方針管理與日常管理
|目次 | | | |本手冊的目的 | | | |定義 | |與方針管理的關系 | |人才育成與標準化 | |管理工具 | |2-1. 定義 | |2-2. 解說 | |2-3. 方針管理和目標管理 | |2-4. 管理項目 | |2-5. 診斷 | |3-1. 定義 | |3-2. 解說 | |3-3. 與日常管理和方針管理的關系 | |4-1. 方針管理的體系 | |4-2. 解說 | | | | | 0. 前言 日產(chǎn)公司從1987年開始導入方針管理，由于是以本公司為主流，所以扎根不穩(wěn)。199 5年4月舉行了TQM導入動員會，組織對本公司的體制改善，首先著手方針管理的再構造。 1995年8月發(fā)行了《方針管理的推進方法手冊》（部門篇）。 因此，對應于這次的修訂手冊，日常管理的再構造也作為重要的課題進行追加，封面 也做成《日常管理和方針管理的推進方法手冊》。 本手冊的目標 在1995年4月TQM的導入宣言中，有“我們使用方針管理，以提高工作質量”這樣的總經(jīng) 理聲明。TQM是企業(yè)體質的改善工具，也可以說是“溝通工具”。 表0－1，TQM中的工作是什么？ |體質改善的要點 |體質改善的目標形態(tài)（TQM中的工作） | |●客戶意識薄弱 |○既滿足客戶要求，又滿足經(jīng)濟質量要求|共通目標| |●只注重產(chǎn)出 |○品質第一 |共通方法| |●上工序的領導意識 |○要把下一到工序當作客戶 | | |●3K（理解力、經(jīng)驗、訣竅|○基于事實 | | |） |○重視過程 工作內(nèi)容| | |●重視結果 |○突出重點 | | |●目標分散 |○源頭管理 | | |●治標不治本 |○尊重人性 | | |●忽視人性 | | | |●只有P、D，C、A很薄弱 |○進行PDCA循環(huán) |共通探討| |●憑經(jīng)驗和理解進行判斷 |○靈活運用統(tǒng)計方法，基于事實進行判斷| | |●人為 |○標準化 |基石 | |●自己流、工廠流 |○人才培養(yǎng)系統(tǒng)化 | | 1. 日常管理 1－1.定義 “日常管理”就是指事業(yè)部為了完成本部門的日常業(yè)務所進行的全部活動。換句話說，就 是指在企業(yè)的經(jīng)營活動中，以各部門分管業(yè)務的維持管理為目的所進行的關于日常業(yè)務 的PDCA循環(huán)。 補充說明 在企業(yè)繼續(xù)存在的前提下，或者說，不管方針如何，在全公司、事業(yè)部、工廠，部的經(jīng) 營活動中，為達成經(jīng)營目標而對現(xiàn)狀進行把握的管理項目（關于管理項目，將在2－4“管 理項目”中闡述）。通過那些管理項目，把握企業(yè)（現(xiàn)場）體質的實際狀況，如果發(fā)現(xiàn)問 題，就必須采取必要的行動進行改善，這是基本，也是重點。 就是說，在全公司、事業(yè)部、工廠、不的經(jīng)營活動中，重要的是要充分考慮對應各項管 理的方法、“部門的使命是什么？”、“應實現(xiàn)的目標如何分解？”、“業(yè)務分管是什么？” 等。需要對日常（定期的）應管理的項目進行整理。 1－2.與方針管理的關系 只有切實進行了日常管理，方針管理才會有效。如果日常管理進行的好，部門的問題點 自然就明確，在研究討論所接受的上級方針的措施時，重點課題必須有明確展開的具體 對策。也就是，選擇在日常管理項目中打破現(xiàn)狀的項目（水平有更進一步的提高）作為 方針管理項目進行組織是可能的，成果也會更大。 在本公司，所謂的日常管理項目有一種輕易就被處理的現(xiàn)象。但是一般情況下，對本職 經(jīng)營活動的基本管理要放在重要位置。在日常管理項目中，特別是有必要進行改善的項 目，作為方針管理項目被處理，也是很常見的。 圖1－2表示方針管理與日常管理的關系 1-3.人才培養(yǎng)和標準化 為了將日常管理實實在在地實施下去，對各項反復業(yè)務實施標準化，委托擔當人，且管 理者必須對實施的有效性進行檢查，這一點很重要。因此，要把握擔當人的能力，明確 擔當業(yè)務的資格要求。能力和資格要求中如有分歧，管理者就有責任對擔當人進行教育 和訓練。 因此，為了明確資格要求，業(yè)務的標準化是很重要的。如果標準化事先能做的話， 那首先就要對照標準檢查過程，尋找對哪一部分進行教育、訓練，效果較好。并且根據(jù) 情況的不同，標準也必須修訂。 根據(jù)標準化，業(yè)務的改善也變得容易。結果不好時，就要在業(yè)務的流程中找出在什 么地方發(fā)生了問題（有沒有標準，還是盡管有標準，但標準本身存在問題），或者標準 雖好，但擔當人的教育訓練不足等。對問題發(fā)生的原因必須追究明確，標準有問題，就 修改標準；教育訓練不足，就加強教育訓練。 總結上述內(nèi)容，整理如下： 標準化的實施與管理 1) 標準必須書面化 2) 為了能夠遵守標準，必須進行教育訓練。 3) 標準必須進行改正 在標準化中發(fā)現(xiàn)的不合理的原因 1) 標準化不能被決定 2) 標準已經(jīng)決定了，但決定的方法不好。 3) 標準很好，但無法按照標準做（教育訓練的問題） 1-4.管理工具 主要的資料和管理工具的關系，圖示如下： 業(yè)務分工、責任的明確化 管理項目的明確化 管理工具 科長 擔當 注）只是事先整理日常管理、與方針管理的關系沒有進行說明。 日常管理、方針管理、C&J的關系在“C&J”中說明 圖1－4 日常管理的主要表單與管理手段的關系 日常管理項目一覽表應使管理者負責的工作的完成情況可視化，如：“每天為什么管 理？”、“管理項目”、“怎樣做？”、“管理手段、報告方法等”、“指派給誰？”等。因此， 要提示負責人，負責人也要有自己擔當?shù)拿鞔_的業(yè)務范圍，還要發(fā)揮自己的啟發(fā)和表率 作用。 日常管理項目一覽表的目的是高效地推進日常業(yè)務，也是構筑全員一致的工作體制的 手段。作為管理者，不要追求形式（情況不同，形式可有所變化），有效地活用很重要 。 2. 方針管理 2－1.定義 為了達成以公司方針(企業(yè)理念、領導方針等)和中長期經(jīng)營計劃為基礎的每年度的經(jīng) 營目標，要按各工廠、職位展開方針，并與達成目標方策的實施計劃相連接，計劃全員 參與的同時，隨著工作質量的上升，為了高效達成目標，命名為組織活動。 簡單的說，就是將領導方針貫徹至公司內(nèi)部，結合大方向，全員一致，圍繞PDCA循環(huán) ，攻克重要課題，以達成目標。 2－2.解說 1) 方針管理就是一種管理手法，就是為了實現(xiàn)經(jīng)營方針，結合組織結構，展開必要的課題 ，有組織的運行、計劃、實施、核查、正確處理的PDCA循環(huán)。 ·管理就是運行PDCA循環(huán)，也可以說，PDCA循環(huán)＝管理循環(huán) 2) 不僅僅是展開目標，為了達成目標，還要對方策進行展開。 ·方針管理中的方針，如表2－2，是由課題、目標值、方策3項構成。 表2－2 方針構成（3要素） |方 |目 |課題 |在經(jīng)營方針或者是領導方針中，為了實現(xiàn)目標 | | |標 |（目標名）|，作為方策所表示的事項中，有本部門必須執(zhí) | |針 | | |行的活動，以及為了本部門或其他部們的業(yè)務 | | | | |改善，作為本部門必須執(zhí)行的事項。 | | | |目標值 |在課題中所決定的活動，在一定期間內(nèi)應該達 | | | | |到的水平或者應出現(xiàn)的成果，多數(shù)情況下用數(shù) | | | | |字表示。 | | |方策 |為了達成目標，將執(zhí)行活動具體化。 | ·并且，在本書中，如包含“課題和目標值”兩方面的意思，以后就用“目標”來表示。關于 目標和方策展開的想法在圖2－2－1中表示出大概的想法，實際上如圖2－2－2一樣，大 體上分為2種做法，在這里。也不好說哪個做法就好，還是建議要聯(lián)系一下系統(tǒng)圖并整理 和檢查一下。 圖2－2－1方針展開圖 圖2－2－2 目標方策展開圖 3) 方針管理是確認組織通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方針，事業(yè)部 －工廠－科分解下去，實施下去的方式和組織。 ·作為事業(yè)部的組織經(jīng)營課題，把考慮方法統(tǒng)一是極其重要的。要切實對方針實施展開 ，關于這一點要取得共同的認識，明確必要的工作、每個人的責任分擔是很重要的 。并不僅僅是單純地下達給部下以推進問題的解決。 ·上下左右意見的統(tǒng)一，使部門計劃的中心思想與公司整體一致，特別是符合顧客至上 的價值觀，減少推諉責任的現(xiàn)象。以統(tǒng)一方針為基點，強化本部門的責任分擔意識 。 ·關于左右的通信 上下的信息比較容易溝通，但日產(chǎn)公司內(nèi)左右的信息溝通不太好辦（為確?？偛梅?針，事業(yè)部之間的聯(lián)系一定要加強）。組織結構龐大，工作流程復雜，在組織內(nèi)難 以解決的問題就很多。因此，不僅限于在部門內(nèi)部要將課題分解至各種職位，明確 橫向的職責分工和組織結構也是很必要的。 4) 方針管理是在組織內(nèi)有計劃、持續(xù)實施改善的系統(tǒng)。 ·方針就是以打破現(xiàn)狀或者以提高現(xiàn)狀水平為目標。因此，改善工作、改善作業(yè)的流程 ，提高員工能力是必要的。為了將改善活動、教育培訓徹底執(zhí)行下去，必須將這些 有組織、有計劃地持續(xù)地執(zhí)行。 ·因此，當車間主任、科長缺乏改善能力和解決問題的能力時，方針管理就難以推行下 去。即使有組織，如果沒有改善的成果那么就不能達成目標，即所謂的方針管理也 就沒什么意義了。 5) 方針管理是開發(fā)員工能力的手段 ·通過實踐活動開發(fā)員工能力。當工作不良時，員工要自覺地采取措施防止類似問題再 度發(fā)生。原因不明時，每個人都不會說是自己的問題，都想把責任推給別人，這樣 的態(tài)度一旦形成，個人也好，組織也好，都不會進步。 6) 為了以目標必達體質為目標，結果管理也很重要，特別是重視作業(yè)的流程 2－3“方針管理與目標管理”中有陳述） ·防止陷到較大的計算經(jīng)營體質和只看結果的經(jīng)營體質（與期末帳相對應的目標達成） 。 圖2－2－3 目標與方策的關系 7) 對方針達成狀況實施綜合評價 ·放置未達成的原因，因為要比較容易執(zhí)行的計劃測定的體質。解析真正的原因，在跟 蹤、反饋信息的體質上的改善，提高防止再度發(fā)生的意識，增加下次計劃的精度和 實行度。 ·有能檢查方策的達成狀況的管理項目，（在2－4管理項目中陳述）為了知道方策的達 成度‘必須注意看重點’應該有表示方案的推進程度的‘壓力表’。有必要選擇可能限 量的東西 2－3.方針管理與目標管理 目標管理就是在行為科學中以“結果管理”為基礎的修來氏被提案，以社會科學為背景， 為了達成目標，在動機上設置主要問題點。 為了自主達成在動機上很重要的 ，但是，方針管理更重要，“目標管理過于重視結果、產(chǎn)生結果的生產(chǎn)過程，面向目標確 實地達成”。 目標管理與方針管理的不同，見表2－3 表2－3 方針管理與目標管理的不同點 | |方針管理 |目標管理 | |管理的 |不僅關注結果，也要重視實|重視結果 | |性質 |施過程。 | | | |·對為達成目標所采取的方 |·將目標分析說明，看重結果的 | | |策實施明確地管理 |管理，做法不同，是通過“督催 | | |·在結果的基礎上，重視實 |管理” | | |施過程的管理 |·只管理目標，不管理方策。...
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