現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵
現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵 　　案例： 　　某房地產(chǎn)集團屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的 規(guī)范化和充分調(diào)動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到 了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了110％。隨著公司業(yè)務的增 加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數(shù)達到了220多人。但公司的薪酬管理制 度沒有隨公司業(yè)務發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導 原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應超過以前，但事實上，整個公 司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱 情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預兆。其中：公司 工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時，感到不公平，他認 為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現(xiàn) 出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流 失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公 司的領(lǐng)導意識到問題的嚴重性，經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題 出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對 外缺乏競爭力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對內(nèi)缺乏公平，從而導致技術(shù)骨干和 部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調(diào)查和 分析，并對公司原有薪酬制度進行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配 的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。 　　案例分析： 　　隨著中國加入WTO，經(jīng)濟全球化將越來越深刻地影響著我國的企業(yè)，這必將加 劇企業(yè)的人才競爭。因此，我們的企業(yè)如何應對這一挑戰(zhàn)，是人力資源管理值得探 討的問題。上述案例所述：“整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不 斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人 員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預兆?！笔且驗樵摴镜男匠曛贫葲]能適時進行改進。從這一事 例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命 的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè) 能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企 業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作。 　　一、薪酬激勵在現(xiàn)代企業(yè)激勵機制中具有重要地位 　　美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學、有效激勵的情況下， 人的潛能只能發(fā)揮出20-30％，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70- 80％的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生 存與發(fā)展。激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手 段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內(nèi)在激勵，管理者更容 易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激 勵作用，就可以達到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期 ，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工的積極性，制定了一套較科學完善的薪酬 管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務增長了110％ ?！边@是科學的薪酬制度發(fā)揮激勵作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵效力 不可低估。 　　在今天，薪酬激勵成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競 爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償 ，也是他們以未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作。在員工 心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、 代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以 ，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機制中一種復雜的激勵方式 ，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工 作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力 工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員 工會體驗到由于晉升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的 工作創(chuàng)造性?？陀^、公正、合理地報償為企業(yè)做出貢獻的每一個員工，既有利于企 業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員 工的積極性。 　　二、建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系 　　在長期的管理實踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗的積累時間很短 ，再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎(chǔ)性工作嚴重 缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應達到三個目的：第一 是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平， 合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工 的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業(yè)的薪 酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭 力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏 低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從 而導致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流 失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時 ，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。 　　薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發(fā)員工高漲的工 作熱情，而且又能達到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟 效益。隨著中國市場化進程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一 ，其配置也必然要符合市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，人才的流動必然會受到價格一薪酬的 影響，人才向著價高的地區(qū)、企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象。從這個意義上講，企業(yè)薪 酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關(guān)鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才， 企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用，所以企業(yè)在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區(qū)同 行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企 業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。 　　三、加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平 　　研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然 而員工個人能力及其工作職務、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使 這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管 理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。案例所講的該物業(yè) 公司工程部經(jīng)理的辭職，是因為崗位間的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗 位間的相對價值，造成不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理工作難度大 、責任重，應該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實上沒有，所以造成了工程部經(jīng)理工 作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。企業(yè)薪酬設(shè)計應遵循“公平與公正”原 則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映 崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造 成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責任不對稱，使部分員工在比較中， 有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企 業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價(Job evaluation)， 針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來 對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。 　　企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建 立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標是要讓 員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉 升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來 ，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。案例所講 的公司針對這一問題，就薪酬水平等進行了市場調(diào)查和分析，并對原有薪酬制度進 行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪酬方案，激發(fā)了員工的積極 性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展又開始恢復良好的勢頭。 　　綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質(zhì)激勵手 段外，還有其他物質(zhì)激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最 容易被管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義 ，薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵 作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以， 如何實現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術(shù)。 參考資料： 　　1．羅銳韌：《人力資源管理》，紅旗出版社(第1版)，1997年10月。 　　2. 孫彤：《組織行為學》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。 　　3．安鴻章：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理》(第2版)，中國勞動出版社1999年。 　　4．鄭火林、馮虹：《企業(yè)人力資源管理經(jīng)濟學》，中國勞動出版社(第1版)，2 000年12月。 　　5．“動態(tài)薪酬高效激勵”網(wǎng)站：http：//www．21en．eom，2002年4月28 　　6．鄭火林：《人力經(jīng)濟學》，中國勞動出版社(第1版)，2000年10月。 作者：朱柏禧　來源：《中國人力資源開發(fā)》
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