用ERP武裝中國企業(yè)
用ERP武裝中國企業(yè) 中國企業(yè)在經歷了“發(fā)揮勞動力成本優(yōu)勢”、“裝備現代化”兩個發(fā)展階段后，現在正進入 以應用ERP為代表的“企業(yè)信息化”發(fā)展階段，并為“自主技術與產品研發(fā)”階段建立基礎。 ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）是當今世界企業(yè)經營與管理技術進步的代表。對企業(yè)來說，應用E RP的價值就在于通過系統(tǒng)的計劃和控制等功能，結合企業(yè)的流程優(yōu)化，有效地配制各項 資源，以加快對市場的響應，降低成本，提高效率和效益，從而提升企業(yè)的競爭力。 在發(fā)達國家ERP從20世紀90年代中期開始普及。中國從20世紀80年代開始導入ERP的前身 MRP及 MRPⅡ，經過導入期和發(fā)展期，現在開始進入ERP普及應用時期。在ERP普及時代，ERP將不 只是少數大型企業(yè)的貴族式消費，而是更廣泛企業(yè)（包括中小企業(yè)）的大眾化應用。 在中國ERP的發(fā)展時期，國產ERP產品和服務能力得到長足發(fā)展。國產ERP以其產品結合中 國和亞洲商業(yè)環(huán)境與管理模式、技術上的后發(fā)優(yōu)勢、深入的服務網絡以及良好的性能價 格比在中國和亞洲市場逐步成為主流，將對中國ERP普及發(fā)揮主力軍的作用。 在ERP普及時代，企業(yè)需要大量的ERP應用人才，全社會需要ERP知識的廣泛普及。用友公 司作為中國ERP應用市場最大的軟件及服務提供商，我們不僅把推動ERP在中國企業(yè)普及 作為我們的商業(yè)計劃，更作為全體用友人的歷史使命和共同追求的事業(yè)。出版“用友ERP 系列叢書”就是用友普及教育計劃的一個重要組成。 ERP應用是中國企業(yè)繼裝備現代化（“硬武裝”）之后的又一次武裝（“軟武裝”）。我們期 待著ERP在中國企業(yè)的普及應用，千百萬中國企業(yè)的經營與管理水平獲得一次歷史性的進 步，中國企業(yè)在全球市場的競爭力實現跨越式提升。 摘自 清華大學出版社用友ERP系列從書－－ 《漫話ERP》 《ERP與企業(yè)管理》 《ERP123》 《ERP制勝》 《ERP123》前言 ERP123這個概念是用友公司首先提出來的。然而，為什么用友會提出這樣的一個概念呢 ？希望讀者通過本書能夠知道并理解ERP123。 　　本書特別想通過ERP123的闡述，能夠對將要實施和正在實施ERP的企業(yè)領導們，對從 事ERP推廣應用的各類人員有所幫助。 　　縱觀中國ERP應用的歷史，從早期稱之為MIS的系統(tǒng)，到后來的MRP Ⅱ，再到近年的ERP，看起來名稱有一些變化，然而其本質上都是企業(yè)信息化管理的內容 。當然，在這樣一種名稱的演變中，盡管從本質上看內容都是企業(yè)信息化管理，但其應 用的層次和對整體性的強調則是有著較大區(qū)別的。人們通常將MIS時代歸類于單純業(yè)務子 系統(tǒng)開發(fā)的范疇，而將MRP Ⅱ歸為強調生產計劃管理的領域，似乎只有ERP才是真正的整體信息化管理系統(tǒng)。其實， 不管是MIS，還是MRP Ⅱ和ERP都是針對企業(yè)管理進步的，只不過由于在不同的歷史階段，受到計算機應用的認 識及實踐的局限，才有了對企業(yè)信息化管理的偏見。 　　今天，ERP已經成為人們普遍接受的概念，也幾乎成了企業(yè)信息化管理的代名詞，它 的內涵和外延也隨著不同類型企業(yè)的應用而有著不同的解釋。 　　本書并不想對ERP進行理論上的探討，ERP123的提出也是基于人們將企業(yè)信息化管理 認同于ERP這樣一個約定俗成的事實而產生的。 ERP123是總結用友公司多年來對成千上萬個企業(yè)實施ERP的實踐之后，探索出來的一條實 施ERP的成功之路，是中國企業(yè)走向理性對待ERP實施的一種標志，是一種將復雜的ERP實 施分解為相對簡單的幾個步驟來實現的過程。不敢說ERP123就是一種權威的論斷，但至 少這種提法是對ERP實施標準的一種非常有意義的逼近，是對ERP總體規(guī)劃分步實施這一 準則的一種具體貫徹。 　　在沒有更好的方法被提出和實踐時，建議不妨將這種對標準的逼近暫時作為一種標 準，因為所有標準的最終確立其實都有這樣一個過程，而所有已經被確立的標準也一定 會有被修改的時候。從這個意義上來講，本書所提出的ERP123就可以大膽地認為是一個 實施ERP的標準，并且也可以認為是一個評價企業(yè)ERP應用程度的標準。 　　當然，是否最終會被普遍認可，還有待于更多的企業(yè)應用實踐的檢驗。而是否能夠 進行這種檢驗，首先取決于對ERP123的認可。本書的目標就在于爭取從事ERP實施和研究 的人們對ERP123的認可，從而為復雜的ERP實施找到一個標準的方法，推動我國企業(yè)應用 ERP的進程。 　　或許這種期望僅僅是一種奢望，但只要能夠對ERP的應用起到一點積極的作用，就已 經不辜負所有對本書的寫作給予極大幫助的用友公司領導及我的同事們，而如果ERP123 真的能夠在業(yè)界被確立為ERP的一種標準，那也是用友公司在業(yè)界應該作出的一點貢獻。 最低的和最高的期望值使得本書在寫作過程中有了明確的目的，在這樣的想法指導下本 書才得以完成。 　　毫無疑問，本書的寫作，絕對不是僅僅靠一個人就能完成的，作者只是對用友公司 多年來的實踐進行了一個相對系統(tǒng)的總結。在這當中，用友公司領導給予了極大的幫助 和富有建設性的意見，而作者的同事們更是為本書付出了許多辛勤的勞作。他們給作者 提供了許多圖片，提供了豐富的應用案例，不管是對章節(jié)的安排還是對文字的表達都給 予了認真負責的反復斟酌與修改。在此，只能一并表示感謝了，沒有他們給予的幫助， 是很難完成此書的寫作的。 　　本書定位為一本ERP應用類書籍，如果書中有一些ERP理論闡述的話，那也是為了幫 助讀者理解應用問題才涉及的。 　　本書面向的讀者是企業(yè)信息化管理、決策和各級管理人員，ERP供應商的銷售及實施 服務人員。希望能夠得到所有讀者的批評指正。 《ERP123》(一)源于實踐ERP123 源于實踐的ERP123 ● ERP為企業(yè)管理而生 ● ERP是信息時代饋贈給企業(yè)管理者的禮物 ● ERP的價值需要成功實施才能體現 ● ERP一定有成功實施之路 & 1.1 什么是ERP123 　　從第一個中國企業(yè)應用信息化管理至今已有二十多年的歷史，而最近的十年才是中 國企業(yè)信息化管理真正發(fā)展的十年。這十年ERP實施的艱辛歷程，有著失敗和成功的體驗 。不管是ERP軟件供應商還是實施ERP的企業(yè)，不管是成功者還是失敗者，除了他們的嘆 息和慶幸之外，他們在這十年艱辛的歷程中做了最有價值的探索，從實踐中為中國企業(yè) 實施ERP找到了一條成功之路。 1.1.1 ERP123的定義 　　其實，ERP123不需要有一個嚴格的定義。ERP123是一種ERP的實施步驟，是保證企業(yè) ERP實施成功的一種最佳順序，是評價ERP應用程度的一種階段性標準。它將企業(yè)實施ER P的所有內容分為三個部分，分別稱為ERP1、ERP2和ERP3，并且這三個部分是相互包容的 。具體為：ERP3包含ERP2和ERP1；ERP2包含ERP1。假定我們可以列舉企業(yè)實施ERP的所有 功能模塊的話，那么，ERP123如圖1-1所示。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖1-1 ERP123功能模塊圖 　　由圖1- 1中可以看到，這樣的劃分就是一個實施步驟，這樣的步驟遵循了由簡到繁的原則，符合 循序漸進的規(guī)律，能夠保證企業(yè)管理數據的可承接性，當企業(yè)進行了統(tǒng)一的標準化編碼 以后，能夠最好地達到數據共享，并且在實施后續(xù)模塊時具有數據共享的延續(xù)性，充分 體現ERP整體應用給企業(yè)帶來的價值。 　　此外，圖中將ERP的模塊分為企業(yè)核心應用和擴展應用，是為了針對不同規(guī)模不同行 業(yè)的企業(yè)可能會有不同的應用要求。其中企業(yè)核心應用是分別構成ERP123的必要模塊， 這些必要的模塊就是ERP在不同階段的應用程度評價標準。而擴展應用中的模塊在任何一 個階段都是可以選擇應用的，它能夠使企業(yè)在核心模塊應用的基礎上，充分利用已經具 備的數據基礎，擴大應用范圍或使已有應用增值。應該根據企業(yè)的實際需要來確定。 　　建議企業(yè)實施ERP從ERP1開始，這是多年來的實施成功經驗給予我們的啟示。當然， 這種啟示是經過若干理性分析才展示在我們面前的。 　　1.1.2 ERP123的價值 　　1. 管理提升是漸進的任何企業(yè)上ERP系統(tǒng)都一定是為了提升企業(yè)的管理水平，然而，管理水 平的提升卻遠比企業(yè)其他能力的提升要復雜得多。例如企業(yè)要提升生產能力：小規(guī)模的 生產能力提升，或許就是增加一臺設備，或者增加一條生產線；大規(guī)模的生產能力提升 則可能是新建一個車間。然而，不管是建車間、安裝生產線還是調整設備，一旦完成， 肯定生產能力立刻就能得到提升。這個過程是每天都看得見，結果也是馬上就可顯現的 。而且生產能力的提升并不一定涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)的相關變化也就不多。ERP提 升企業(yè)管理水平過程的復雜性就表現在：企業(yè)管理的改變一定涉及企業(yè)的方方面面，特 別是要涉及所有管理人員觀念的轉變。 　　中國的改革已經經歷了二十多年，回顧這段改革的歷史時，很早就有權威人士這樣 評價：改革其實就是人的觀念的改變。企業(yè)上ERP提升管理水平，就是企業(yè)的改革，不能 指望企業(yè)的所有管理人員在短期內觀念就完全得到轉變，這個過程一定是一個相對較長 時間的漸進過程，特別是在ERP的實施過程中可能還會有管理人員權限的變更，這也是一 個延緩實施進程的因素。過去實施ERP的經驗已經證明，如果認識不到這一點，以為ERP 只是一般的計算機項目，計算機安裝完畢之后就應該可以完成，那必然會導致實施失敗 。 　　ERP123將ERP的實施過程分為三個階段。它充分考慮到企業(yè)管理水平提升的漸進性， 避免實施中因急于開始工作、急于完成任務、匆忙上馬蠻干最終因急于求成而導致整個 實施過程失敗的情況發(fā)生。 　　2. 投資風險必須控制 　　企業(yè)信息化建設是一項比較復雜的工作，其所需的軟硬件投資是比較大的，特別是 考慮到管理軟件投資的一些特點就更是如此了。ERP的投資需要一種整體的考慮，如果沒 有整體規(guī)劃，今天請一家做一個財務系統(tǒng)，明天請另一家做一個進銷存系統(tǒng)，以后再做 生產管理系統(tǒng)，其結果必然是造成巨大的浪費，這就是所謂的ERP投資黑洞。這種隨意開 發(fā)實施企業(yè)ERP系統(tǒng)的做法，給企業(yè)造成的危害不僅僅是資金投入的浪費，更可怕的是它 不能使企業(yè)享受到ERP給企業(yè)帶來的管理進步，反而會極大地挫傷企業(yè)管理人員對實施E RP的積極性，并且這種做法的結果往往只能推翻重來。 　　ERP123是采用IT規(guī)劃的方法，對項目進行整體規(guī)劃、分步實施的最有效的投資ERP的 風險控制方法。一般來說，ERP123可以從這樣幾個方面來解決實施ERP的風險控制問題： 企業(yè)需要實施什么樣的ERP系統(tǒng)，企業(yè)應該按照什么樣的實施順序來實施ERP系統(tǒng)，企業(yè) 如何對ERP系統(tǒng)進行分步投入，如何評價每一步投入給企業(yè)帶來的好處。 　　ERP123使得投資ERP的風險成為看得見的，從而也就成為可控制的，同時還能完全充 分地利用已經進行的投資。即對ERP2的投入是在ERP1的基礎上進行的，完全沒有重復投 入，而投資ERP3時同樣如此。采用這種方式來控制企業(yè)實施ERP的投資風險，要求企業(yè)只 能選擇同一個ERP產品進行應用實施，至少在企業(yè)的核心應用模塊中必須如此。否則企業(yè) 信息化管理系統(tǒng)中就很難做到數據的標準化和統(tǒng)一性，而這種標準化和統(tǒng)一性恰恰是ER P能給企業(yè)帶來好處的最根本的基礎。沒有這個基礎就根本無法映射企業(yè)管理職能間的密 不可分的關聯(lián)關系，也就無從達到整體應用效果。以往實施企業(yè)信息化管理的教訓已經 充分地為今天實施ERP的企業(yè)警示了這一點。不難找出這樣的案例：一個利稅達到百億級 的企業(yè)，投資企業(yè)信息化管理花費了上億的投入，分別實施了企業(yè)的各種子系統(tǒng)，理想 中將各個子系統(tǒng)之間的接口做好就完成了整體ERP系統(tǒng)，結果當他們做接口時才發(fā)現，原 來這種接口根本就是做不完的。銷售、財務、生產、采購之間的密切關聯(lián)又豈是通過做 接口可以滿足的？最終這樣的系統(tǒng)只能推翻重來。大企業(yè)如此，小的企業(yè)又何嘗不是如 此？管理職能間的密切關聯(lián)并不隨企業(yè)的規(guī)模大小而改變。 　　3. 實施能力需要積累 　　首先讓我們擇錄“博銳管理在線 ”2005年初發(fā)表的一篇題為“企業(yè)ERP實施能力成熟度分析”的文章中的一段文字，來做為 對初期實施ERP企業(yè)實施能力的認識。這段文字如下： 　　初始級的企業(yè)在項目組織上也存在問題，企業(yè)不具備穩(wěn)定的ERP實施環(huán)境和維護環(huán)境 ，整個項目的成熟能力取決于某幾個人的個人能力。如果實施主力不能如期完成任務， 企業(yè)領導就換人，使得項目的主觀性、個人英雄主義濃厚。如果項目偶爾取得成功，往 往是在黑暗中摸索了一段時間、經歷了見不到天日的膽戰(zhàn)心驚后才取得的成功，以致于 項目負責人發(fā)現走出黑暗后對成功感到后怕，不敢繼續(xù)擴大實施的戰(zhàn)果。因此，初始級 的實施成功一般付出了超過預算和超過工期的代價，而且在項目組織上往往讓信息主管 感到“先任信息主管成為烈士后自己才革命成功”。此外，初始級別的ERP項目成功與否在 很大程度上還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發(fā)經驗，如果能干的實施人員 不能留住，或者ERP軟件公司出現人員變動，項目就將陷入接...
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