職業(yè)經理人的成功之道27法則
職業(yè)經理人的成功之道 27法則 職業(yè)經理人的成功之道（一）：負責 負責就是了解你將為什么被解雇。 　　優(yōu)秀經理總是竭力使自己百分之百地明確自己的責任。他知道自己能作出何種決定 ，他知道如何授予責任，和讓自己班子的成員去作出決定。 　　任何人作了決定就得擔起責任，必須在決策后負責到底。這就是為什么在經營不善 的公司里，人們總是推諉責任，以及為什么低效率的官僚主義會應運而生，從而軛殺決 策。在這些公司里，需要決策的問題在委員會和上層代表的官僚主義漩渦里打轉轉，而 最后擺在某個高層人物面前，逼著他對是或否表態(tài)。可就是這些推諉責任的人將背著此 君猛烈地指責他（或她）作了錯誤的決策。 　　一個優(yōu)秀經理則不然，他作出決定，并承擔責任。如果他不清楚是否應由他作出決 定，他或是與上司聯(lián)系，或寧可鋌而走險自己作主。優(yōu)秀經理懂得，澄清模糊的責任界 限的最佳途徑像是作出決斷，并等待別人有朝一日向他挑戰(zhàn)。這就是他分清責任的機會 。 　　當然，優(yōu)秀經理知道，一旦他作出一個以上的糟糕決定，就可能被“炒魷魚”。負責 是需要勇氣的。 行動 　　請坐下來，搞清楚你自己的職責所在。弄明白你可以作怎樣的業(yè)務決策。最好是列 出那些懸而未決的問題，并著手作出一些決定；你可以以后再向上司匯報，與你的工作 班子探討責任問題。工作之余，與他們一起去喝上一杯，并由公司付帳?？纯凑l對你的 決定提出異議，然后你對決定作出必要的說明。 　　如果你對無權批準出差、招聘人員、培訓和基本開支等事不滿意，你可以去找上司 談談，使自己在會晤后完全明確自己的職責范圍。 　　你應該肯定公司是要你負責生產水平、銷售目標、工程運行、推銷期限，成本效益 管理，或凡是要你負責管理的事務。 　　你還需要了解自己該對本部門的成功或失敗負責。如果你分不清所在領域的成功與 失敗的區(qū)別，應當馬上辭職——這說明你要么干不好這項工作，要么就不得不推諉責任。 　　注意！你就從這里開始：要管理好，就必須負起責任。 　　記住 　　如果你能作出決定，并對此負責，你就是一個優(yōu)秀經理。 職業(yè)經理人的成功之道（二）：成就 成就是管理的最終結果。 　　許多管理人員歸納不出自己畢生的成就是什么，這的確令人震驚。有些人將提拔說 成是成就。是的，對他們個人而言也許不錯。但是，當被問到他們?yōu)楣救〉眯┦裁闯?績時，許多人卻無以對答。有些人談到他們的技能，或者他們的辛勤工作，或者他們回 復一日所干的工作。 　　成就是衡量優(yōu)秀經理的尺碼。成就是除其他管理人員之外，他個人為公司的盈利與 成功所作的貢獻。成就是他已經走過的路，他應該為之自豪。 　　成就可以從數(shù)量上或質量上來衡量，其中可以包括；成功地推出一項新產品；改進 裝載機的效率；節(jié)省1%的勞動力；把本國一些最優(yōu)秀的畢業(yè)生招聘進公司；連續(xù)12個月 準時交貨；使客戶的投訴低于前任時的水平；通過改進管理大量節(jié)省公司的開支等等。 　　優(yōu)秀經理知道，他必須取得成就使自己對組織有價值。即使是日常的管理工作，也 為優(yōu)秀經理提供了取得成就的機會。他將提高內部管理的水準和產品的質量（不論該“產 品“是汽車部件，還是對顧客要求的反應）。 　　行動 　　擬一份你的職業(yè)履歷書，歸納出近幾年來取得的最大成就。如果你列不出近期成就 ，那么，你應在一位真正的優(yōu)秀經理趕上你之前離開公司。 　　記住 　　成就是區(qū)別優(yōu)秀經理與普通管理人員的分水嶺。 職業(yè)經理人的成功之道（三）：行動 行動是承諾的語言，它比辭令更有力。 　　我們都碰到過這樣的情況：有些人說了要做某件事，可又沒有做。銷售部經理答應 打電話給你，可又沒打；服務部經理允諾來檢查你汽車變速箱的故障，卻又不見人影； 雇員關系專家答應給你一份標準雇用合同，但卻沒有給。 　　有的管理人員總是對你說，這是其他人的過錯，生產部經理會告訴你：“我不懂調度 ，你最好還是去看一下計劃。”而優(yōu)秀經理注重行動，他會允諾替你作出計劃。如果優(yōu)秀 經理說要給你寄一份雇用合同，他就會這么做，而你就會收到合同。如果他答應派人檢 查你汽車變速箱的故障，他會采取行動派個人來。 　　當優(yōu)秀經理決定幫助你時，他會承諾采取行動。如果你有麻煩找他幫忙，他會接受 你的要求。他不會把你推給其他經理。他不會聳聳肩說：“我能有什么辦法呢？”他決不 會過兩分鐘就忘記自己說過的話，他會就你的問題做些什么。他會把自己同意采取的行 動記錄下來，然后做他說過要做的事。 　　如果他的下屬在處理一個問題時遇到了困難，他會以行動提供幫助。當他的下屬為 了獲得莫斯利公司的貨物供應而絞盡腦汁時，他會想法給該公司的總經理打電話。當采 購部經理不斷收到莫斯利公司對本公司拖延付款的抱怨時，他會去見財務主管商量對策 。 　　當某人要求接見5分鐘，投訴公司公共事務部阻礙其調職時，他會立即采取行動，打 電話給公共事務部詢問原因。 　　當他的上司提到，在昨晚的宴會上，公司一個主要客戶的經理含糊地抱怨公司延誤 交貨，他會立即采取措施，檢查問題所在，并在當天向上司提交一份報告。 　　優(yōu)秀經理始終是身體力行的。 　　行動 　　對遇到的每一個問題要采取積極的行動。不把問題留到明天，不把問題推給上司， 也不把問題推給同事。 　　不管是什么問題，都要著手把它解決好。只要看到了問題，那就是你的問題，馬上 就行動起來。 　　記住 　　你總會看到，哪里有行動，哪里就有優(yōu)秀經理。 職業(yè)經理人的成功之道（四）：意見 聽不到意見，管理人員何以盡職？提出意見，已是不易，更不用說接受意見了。有些管 理人員，他們對于別人提出的意見總是步步設防，似乎接受意見就是承認自己無知，暴 露自己的不足。 　　某些更為武斷的管理人員則干脆“拒忠告于門外”。在作出任何答復時都擺出一副傲 慢的神態(tài)，似乎自己無所不知。如果你斗膽對他提出意見，他們會搖頭、皺眉和打斷你 。 　　但當組織機構有所變動，或者新上司上任時，那些抵制忠告的管理人員通常會遭到 應得的懲罰。 　　優(yōu)秀經理敢于提出意見，而且樂于接受意見。如果不能提供意見，他也會向你提議 能獲取意見的地方。他的忠告總是為了幫助別人，或是解決問題，或是改進工作，諸如 此類。他提出意見的動機總是高尚的，而決不是帶有其他政治目的。 　　他也不是求到頭上才提意見的。你會看到優(yōu)秀經理拉著某人的胳膊，溫和地勸告他 不要在大庭廣眾之中信口雌黃；或者當某人進辦公室要他簽字時，他會說：“坐下吧，我 們談談，我想給你提些建議……” 　　另一方面，優(yōu)秀經理總是接受來自各方面的意見，部下的，同事的，或上司的。如 果對需要作出的決定不是很明確，他會尋求別人的建議：“尼爾，也許你能給我提些意見 。如果處在我的地位，你將怎么周全地處理這個問題呢？” 　　行動 　　接受意見，花上一個整天，就你的某個最大的問題聽取周圍人的意見。洗耳恭聽， 不要打斷人家，哪怕他們提出一些荒唐的建議。你不一定要接受他們的意見，但要盡力 而為。說到底，有朝一日他們中的一兩個人會接替你的位置，甚至做得比你更好。 　　記住 　　如果你要成為優(yōu)秀經理，那么就聽聽別人的意見。 職業(yè)經理人的成功之道（五）：目標 缺乏目標的經理將一事無成。 　　瞎子給瞎子引路。有不少尋求決斷的管理人員在黑燈瞎火的官僚機構的長廊里摸索 ，充當接受決定的基層管理人員和作出決定的高級經理人員之間的傳令兵。 　　這些管理人員有一天會告訴你，更新通信系統(tǒng)是優(yōu)先考慮的事，而明天卻說績效評 估是頭等重要的事。他們不斷改變自己的工作重點，使職員們無所適從，在矛盾重重的 官僚機構中毫無目標地瞎忙。 　　優(yōu)秀經理選擇自己的目標，并持之以恒。如果他說“培訓管理人員是我們工作的重點 ”，那末在3到6個月內你仍然能聽到他這么說。他手下的每一個人都十分清楚他的工作目 標。 　　優(yōu)秀經理決不會使他的雇員在各個方向上盲目行動。他將自己的目標與企業(yè)的總利 潤和人事目標聯(lián)系起來，他確保目標的明確和集中并傳達給他的部下，然后貫徹始終以 保證每個人都朝同一方向行動。 　　如果目標是顯著改善對客戶的服務，他會明確各項要求，確保所有的員工都清楚這 一點，并同心協(xié)力實現(xiàn)這種改善。6個月后，當對客戶的服務取得顯著改進時，他可能改 變他的目標，但在這之前，他將堅持和強化這個目標。 　　行動 　　你下6個月的主要目標是什么呢？把它們寫下來，不要超過6個，最好是3個。 　　檢查一下你的部下，看他們是否百分之百明確這些目標。到你管轄范圍的最遠角落 去走走（即使需要坐飛機也在所不惜），查問你在那里遇見的第一個人，看他是否明白 你的目標，是否朝著同一方向努力，是否始終為此目標而工作。你可能會對結果大吃一 驚的。 　　堅持這些目標，并貫徹始終。 　　問題 　　你的目標是不是想成為一個優(yōu)秀經理呢？如果是，那就瞄準這個目標，堅持下去。 職業(yè)經理人的成功之道（六）：鑒定 鑒定是管理的一個必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。 　　發(fā)明鑒定表的人真該送入囹圄（他或她至今隱姓埋名也就不足為怪了）。 　　鑒定表維持了人事部門數(shù)十年的運行，并開創(chuàng)了一門績效評定和分析的偽科學。對 許多人事部門的工作人員來說，如果他們不能在忙忙碌碌的經理面前晃動空白的鑒定表 ，那么其生活就會截然不同。 　　但這并不是說不該對人們作鑒定。鑒定是絕對必要的，但你實際上不需要用一紙公 文來作鑒定。如果一紙公文真的于事有補，那好，不妨用兩張“12×8”行的白紙。 　　對一位優(yōu)秀經理來說，鑒定是其第二天性。他是在日常工作中以此作為人員管理工 作的一個不可缺少的組成部分而非正式地運用的。每年有那么一次或兩次，他對其班子 的成員作較為正式的鑒定，與他們每個人坐下來回顧一下其取得的成績。他鼓勵他們對 照原先議定的目標和標準進行自我鑒定。此外，他讓大家討論一下可以改進的地方。誰 要是改不了，那只有讓上帝幫忙了。 　　優(yōu)秀經理清楚，如果你要求某人達到一定的工作水平和貢獻程度，那末你必須給他 反饋，使他知道自己是否達到了這種水平。這才是鑒定，這才是管理。 　　優(yōu)秀經理要創(chuàng)造一種信任和互相幫助的氣氛，在這種氣氛中，每一個人將樂于自我 鑒定，并討論改進方法。 　　優(yōu)秀經理要解釋清楚，有關基于功勞的加薪或提升的任何問題是完全不相關的事。 他知道，如果報酬直接與鑒定掛鉤，那末，被鑒定的個人就自然會步步設防，極力掩蓋 自己的缺點（優(yōu)秀經理本可以幫助他克服這些缺點），并夸大自己的工作能力。 　　因此，優(yōu)秀經理最不愿做的事是建立一套鑒定系統(tǒng)，分十個等級評價每個管理人員 。這種方式的績效評定往往是主觀的，挫傷積極性的，而且老實說是不科學和不得要領 的。鑒定應該是一種積極的、建設性的手段，有助于被鑒定者更好地工作。 　　行動 　　查閱一下工作日記，確保在以后的12個月中對班子中的每位成員都安排了鑒定。如 果在過去的一年里你還沒有對某個成員進行鑒定，那么趕快作個安排。如果認為這樣做 對工作有益，你應對鑒定作記錄。但要切記，鑒定并非過失錄，不是保險單，也不是決 定報酬的依據(jù)。 　　記住 　　優(yōu)秀經理不等待上級來鑒定他，而是作自我鑒定。 鑒定是管理的一個必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。 　　發(fā)明鑒定表的人真該送入囹圄（他或她至今隱姓埋名也就不足為怪了）。 　　鑒定表維持了人事部門數(shù)十年的運行，并開創(chuàng)了一門績效評定和分析的偽科學。對 許多人事部門的工作人員來說，如果他們不能在忙忙碌碌的經理面前晃動空白的鑒定表 ，那么其生活就會截然不同。 　　但這并不是說不該對人們作鑒定。鑒定是絕對必要的，但你實際上不需要用一紙公 文來作鑒定。如果一紙公文真的于事有補，那好，不妨用兩張“12×8”行的白紙。 　　對一位優(yōu)秀經理來說，鑒定是其第二天性。他是在日常工作中以此作為人員管理工 作的一個不可缺少的組成部分而非正式地運用的。每年有那么一次或兩次，他對其班子 的成員作較為正式的鑒定，與他們每個人坐下來回顧一下其取得的成績。他鼓勵他們對 照原先議定的目標和標準進行自我鑒定。此外，他讓大家討論一下可以改進的地方。誰 要是改不了，那只有讓上帝幫忙了。 　　優(yōu)秀經理清楚，如果你要求某人達到一定的工作水平和貢獻程度，那末你必須給他 反饋，使他知道自己是否達到了這種水平。這才是鑒定，這才是管理。 　　優(yōu)秀經理要創(chuàng)造一種信任和互相幫助的氣氛，在這種氣氛中，每一個人將樂于自我 鑒定，并討論改進方法。 　　優(yōu)秀經理要解釋清楚，有關基于功勞的加薪或提升的任何問題是完全不...
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