服務領(lǐng)導

引導案例
赫伯·凱萊赫（Herb Kelleher）在美國西南航空公司任CEO期間，因其在服務領(lǐng)導方面杰出的貢獻，被《財富》雜志評為“年度CEO”。凱萊赫的服務領(lǐng)導模式主要包括以下要素：
創(chuàng)立服務理念。凱萊赫為西南航空公司建立的服務理念是“短途、低成本”。與“短途、低成本”相對應的特色服務是：乘客自己拎著旅行袋上飛機和直接在飛機上買票。另外，“幽默和歡樂”的服務氣氛，也是凱萊赫倡導的一個服務理念。
榜樣作用。凱萊赫身體力行，深入服務現(xiàn)場開展指導。凱萊赫與員工打成一片，并由此用自己的榜樣影響著員工，使他們接受他的服務理念。
用人。凱萊赫選用素質(zhì)與其服務理念相一致的人員，把幽默感作為挑人的第一標準。凱萊赫不太計較人員的學歷和專業(yè)背景，而重視通過培訓提高他們的素質(zhì)。
對員工的激勵。開來和重視讓員工歡樂，以此激勵員工讓乘客歡樂。西南航空的員工都很會都人高興。

團隊建設。開來和重視團隊建設。1993年西南航空公司兼并莫里斯航空公司時，在凱萊赫的倡導下，西南航空幾百名員工向莫利斯員工贈送賀卡、糖果和印有“西南航空”字樣的T恤衫，以表示歡迎莫利斯員工加入團隊。
服務機構(gòu)的領(lǐng)導層，建成服務領(lǐng)導（Service Leadership）是否重視顧客、重視服務質(zhì)量和重視服務標準，是影響服務標準和服務表現(xiàn)是否符合顧客期望（服務質(zhì)量差距）的一個重要因素。在一家服務機構(gòu)，如果連高層領(lǐng)導都不重視顧客、不重視服務質(zhì)量和服務標準，那么，就很難指望中基層領(lǐng)導和一般員工會十分鐘顧客、重視服務質(zhì)量和制定出能反映顧客期望或要求的服務標準。高層領(lǐng)導是全體員工的榜樣。要使一家服務機構(gòu)的全體員工在服務規(guī)范和服務行為上真正進入顧客導向的軌道，首先要有重視顧客、重視服務質(zhì)量和重視服務標準的領(lǐng)導。案例中凱萊赫就是這樣的一位領(lǐng)導。
服務領(lǐng)導
服務機構(gòu)領(lǐng)導的職能
服務機構(gòu)領(lǐng)導的職能主要是（1）倡導服務理念；（2）貫徹服務理念。如引導案例中的凱萊赫承擔的就是這樣領(lǐng)導職能。凱萊赫倡導西南航空的服務理念，包括“短途、低成本”和“幽默和歡樂”等。凱萊赫又身體力行地貫徹自己倡導的服務理念，包括開展現(xiàn)場領(lǐng)導、聘用素質(zhì)與服務理念相一致的人、歡樂激勵和團隊建設等。
倡導服務理念
服務理念的含義
服務理念（Service Vision/Service Mind），是指服務機構(gòu)用語言文字在機構(gòu)內(nèi)外公開傳播、一貫的、獨特的和顧客導向的服務主張、服務理念和服務意識。它反映服務機構(gòu)的領(lǐng)導人對服務的未來發(fā)展趨勢的洞察力和眼光，及服務機構(gòu)憑借提供的有關(guān)服務而希望達到的使命。公開性、傳播性、一貫性、獨特性和顧客導向性是服務理念的5項基本特征。如前述西南航空公司“短途、低成本”，“幽默和歡樂”這兩條服務主張，就是比較典型的服務理念。這兩條服務主張是向員工和顧客公開傳播的；這兩條服務主張是一貫堅持的；這兩條服務主張在航空業(yè)中明顯具有獨特性；這兩條服務主張又都是顧客導向。圖2是一些國際著名服務公司的服務理念卡片，他們的文字表述有繁有簡，但都符合服務理念的5項基本特征。




服務理念的種類
服務理念可由以下各部分組成：服務宗旨、服務使命、服務目標、服務政策、服務原則和服務精神等。以下以銀行服務理念為例加以說明。
宗旨（Purpose），是指一家服務機構(gòu)的根本目的或意圖。如美國所羅門兄弟公司作為世界上最大的投資銀行之一，它的宗旨是：“為客戶創(chuàng)造價值”。
使命（Mission），是指一家服務機構(gòu)在社會化服務分工中所擔當?shù)娜蝿蘸拓熑?。銀行業(yè)普遍印發(fā)銀行“使命書”或“任務書”（Mission Satement）。如美國賓夕法尼亞儲蓄信托公司的使命書：“本公司的使命是：一，辦成一流的金融機構(gòu)；二，創(chuàng)造和提供高質(zhì)量金融產(chǎn)品和服務，以體現(xiàn)本公司對客戶的價值；三，形成一個鼓勵先進、富有朝氣的工作環(huán)境。”又如，美國花旗銀行的使命是稱為“金融潮流的創(chuàng)造者”。


目標（Goal）,是指一家服務機構(gòu)的服務運行和發(fā)展預期達到的境地或標準。如交通銀行的理念“一流的服務質(zhì)量、一流的工作效率、一流的銀行信譽”，是目標理念。這里，預先確定了交通銀行在服務質(zhì)量、工作效率和信譽方面應達到的標準，即“一流”標準。
政策（Policy），是指一家服務機構(gòu)或公司在處理服務關(guān)系或配置服務資源時，所提出的有重點、有傾向性的觀點及實施方案。如民生銀行上海分行提出“本行主要為中小型、科技型、外向型企業(yè)服務”，這就是政策理念。
原則（Principle），就是一家服務機構(gòu)在其行為中恪守的準則或堅持的道理。如日本三菱銀行有“三菱家訓”，像“大膽創(chuàng)業(yè)，謹慎守成”；“絕對不得經(jīng)營投機事業(yè)”；“任何時候，均應保持至誠服務的意念”；等等。這些“家訓”就是該行辦事的原則。
精神（Spirit），就是一家服務機構(gòu)較深刻的思想或較高的理想追求或基本的指導思想。如上海商業(yè)儲蓄銀行在創(chuàng)辦時指出的銀行精神是“服務社會，以服務為主旨，在社會服務中取得應有利益”，以及作為行訓的“六精神”：一是不辭繁瑣；二是不避勞苦；三是不圖厚利；四是為人不屑為；五是從小處做起；六是時時想新辦法。

服務營銷管理窗口1
一位銀行領(lǐng)導人的服務理念
陳光甫先生于1915年創(chuàng)辦的上海商業(yè)儲蓄銀行，從不足10萬元資本開始，到20世紀30年代發(fā)展成為1000萬元資本和近2億元存款的蜚聲海內(nèi)外的大銀行。成功的主要原因是貫徹了他創(chuàng)導的“服務社會”的銀行精神，也就是“以服務為主旨，在為社會服務中取得應有的利益”。
銀行是典型的服務業(yè)，光甫先生的這種“服務社會”的營銷理念，確實抓住了銀行業(yè)的關(guān)鍵。他為銀行制定的六條行訓，更具體地反映了他“服務社會”的理念。
一曰：不辭煩碎。光甫先生始終認為，上海商業(yè)儲蓄銀行的一個目標市場是社會上靈性、小額存款戶，因而強調(diào)銀行要用不辭煩碎的精神來吸引這個目標市場，即所謂“人嫌細微，我寧繁瑣”。他開辦了零存整取、整存零取、付本付息、子女教育儲金、養(yǎng)老儲金、禮券儲金，并增設了信托、保管箱、公債、股票、房水電費代理、學費代理等，服務項目之多，之全，真是不可勝數(shù)。當然，一項服務就是一片市場，不辭煩碎的服務精神實際上還是一種營銷策略。

二曰：不避勞苦。光甫先生始終認為，“銀行一事是耐勞守苦者終身之職業(yè)”，應當有不避勞苦的精神。
三曰：不圖厚利。光甫先生認為，銀行的收益是銀行信用的回報。“辦銀行第一在于信用，”“有了信用，不患沒錢賺。”他常稱：“人爭近利，我圖遠功。”光甫先生強調(diào)通過信用獲取長遠的利益，而不能為了短期的利益不講信用。1927年漢鈔停兌，漢口現(xiàn)金吃緊，為了講信用，光甫先生堅持讓漢口分行按現(xiàn)金支付存款，雖然由此多支付了200萬元現(xiàn)金，但贏得了漢口公眾的信任。后來上海商業(yè)儲蓄銀行在漢口的存款大大增加了。
四曰：為人之不屑為。比如他提出“一元即可開戶”，他向公眾贈送儲蓄罐，并為晚間營業(yè)的商店設置“夜金庫”等，都是在別人忽視的地方有所創(chuàng)意。尤其銀行辦旅行社的做法，是一般銀行家“不屑為”的事情，但光甫先生對此卻有獨特的見解。他首創(chuàng)了中國旅行社，開辦初期，連年虧損，曾被人譏為“不務正業(yè)”，但光甫先生認為，“雖然虧了些本，但旅行社卻為銀行作了廣告，使大家知道這是上海商業(yè)儲蓄銀行辦的事業(yè)，在大家心目中有了銀行的印象”。

五曰：從小處做起。比如要求全體職員儀容整潔、態(tài)度和藹、服務周到、提高服務效率、縮短顧客等候時間；要求營業(yè)場所的設計、窗口的設置、服務程序和設施的改進，都要從方便顧客著想，要求經(jīng)理在營業(yè)場所掛牌值班或辦公，與顧客多交談、多聽取意見和多宣傳銀行的業(yè)務；等等。他不贊成裝潢豪華，他曾說：“我行往來系中小戶，如果銀行搞得太闊氣，小額儲戶就可能不敢上門了。”
六曰：時時想新辦法。上海商業(yè)儲蓄銀行，為適應不斷變化的市場環(huán)境，“時時想新辦法”。從20世紀20年代至40年代，上海商業(yè)儲蓄銀行創(chuàng)辦過旅行社、保險公司、房地產(chǎn)公司、商貿(mào)公司、工業(yè)公司和海外公司等。為了有一個創(chuàng)新的氛圍，光甫先生重視知識和人才。他向員工贈送書籍，并制定了高級職員定期出國深造的制度，這項制度的實行即使在條件艱苦的抗戰(zhàn)時期也未輕易地中斷。
資料來源：孫曉村等，陳光甫與上海銀行，北京：中國文史出版社，1991
服務理念的評估標準
服務理念顧客導向性
服務理念公開性
服務理念傳播性
服務理念一貫性
服務理念獨特性
服務理念前瞻性
服務理念繼承性
服務理念挑戰(zhàn)性
服務理念競爭性
服務理念深刻性

服務理念的傳播方式
服務理念在機構(gòu)內(nèi)外傳播的方式主要有：標語、口號、廣告、公關(guān)宣傳、公司手冊和領(lǐng)導人的言行等。
標語、口號的優(yōu)點：簡潔、醒目、有恒久感、鼓動性和警示性。
廣告的優(yōu)點：生動性、感染力、顯示獨特性、傳播面廣。
公關(guān)宣傳的優(yōu)點：提升理念的層次、理念的社會影響。
公司手冊的優(yōu)點：顯示理念的規(guī)范性、灌輸性。
領(lǐng)導人言行的優(yōu)點：理念的人格化、榜樣化。
在服務理念的傳播方式中，領(lǐng)導人的言行最重要。因為：
領(lǐng)導人是服務理念的倡導者，他們的言行能更準確地傳播和演繹服務理念；
領(lǐng)導人是服務理念的人格化、榜樣化，是活的服務理念，他們的言行可以使抽象的服務理念具體化、形象化，從而使服務理念更容易被機構(gòu)內(nèi)所了解和接受。

在倡導服務理念的過程中，優(yōu)秀的服務領(lǐng)導人都高度重視身體力行和用自己的言行來感染和帶動全體員工。如引導案例中凱萊和就是這樣的服務領(lǐng)導人。凱萊赫重視“現(xiàn)場領(lǐng)導”，重視自己在服務第一線的榜樣作用。他身體力行，深入服務現(xiàn)場開展指導，與員工打成一片，用自己的榜樣影響員工，使他們接受他的服務理念。
又如奧地利著名的的馬里奧特飯店的小馬里奧特（Bill Marriott,Jr.）也是這樣的領(lǐng)導人。馬里奧特一條主要的服務理念是“代表顧客”。在倡導和繼承這條服務理念的過程中，小馬里奧特常年深入基層飯店，親自考察一線服務的情況。他每年要親自考察80%的基層飯店，每星期要親口品嘗基層飯店的餐飲5次。他用自己的行動傳播著“代表顧客”的服務理念。
貫徹服務理念
組織措施
服務理念的核心是顧客導向，因此，貫徹服務理念的組織措施就是建立顧客導向的組織結(jié)構(gòu)。與傳統(tǒng)的垂直組織結(jié)構(gòu)不同，顧客導向的組織結(jié)構(gòu)是水平型的。垂直型組織結(jié)構(gòu)是直線職能制的。在垂直型組織，員工主要關(guān)注的是自己的職能和與職能有關(guān)的上級和夏季，而不是顧客。水平型組織是按服務過程的分工，而不是按職能組織服務機構(gòu)的組織機構(gòu)。在水平型組織，員工關(guān)注的不再是職能而是服務過程，而由于顧客直接參與和影響服務過程，員工不能不把關(guān)心的重點放在顧客身上。建立水平型組織是貫徹以顧客導向為核心的服務理念的有效措施。參見服務營銷窗口2

服務營銷管理窗口2
羅伯特·艾倫將AT&T公司改造成水平型公司
AT&T公司的服務領(lǐng)導人羅伯特·艾倫（Robert Allen）高瞻遠矚，提出公司的規(guī)模和結(jié)構(gòu)需要大的改革。他打破常規(guī)，建立了一個新的水平型的公司。艾倫對采訪他的《財富》雜志說：“我們正在創(chuàng)立一種體制環(huán)境，將組織結(jié)構(gòu)上下翻轉(zhuǎn)，將顧客位于組織的頂尖。接觸顧客的人員應當做出重大決策。”這項改革的一個成果是艾倫及所有管理人員的成績都由他們的下級進行評定。艾倫服務于他的管理人員，管理人眼服務于操作人員，操作人員服務與顧客，而滿意的顧客有“服務”于艾倫，給艾倫賺錢。
AT&T公司現(xiàn)在由4個事業(yè)組（Business Group）組成：電話網(wǎng)、電信網(wǎng)設備、終端用戶設備和計算機。公司鼓勵相對獨立的事業(yè)組織之間合作和交流，包括建立跨組織的團隊，以尋求發(fā)展機會。艾倫取消了總裁和CEO，設立了一個五人的“營運委員會”，每個月開幾天會和負責公司的日常事務。
艾倫在公司高層改革的模式也被用到底下部門。如公司的網(wǎng)絡服務部，將130個服務過程合并為13個核心過程。每個核心過程安排一個負責日常事務的“屬主”和一個負責與整個部門的戰(zhàn)略和目標進行協(xié)調(diào)的人員。
資料來源：V.Zeithaml ,M.Bitner .Service Marketing .The McGraw-Hill Companies,Inc,1996

水平型組織有以下要素：
按過程而不是職能進行組織。建立3個到5個核心過程（Core Process），每個核心過程安排一個“屬主”。
刪除無價值的工作和由此減少每個核心過程的管理層次。
核心服務過程實行團隊管理。設立團隊之間的共同目標和對團隊實行有限的監(jiān)管。
讓顧客引導服務，按顧客滿意度考核服務實績。
獎勵團隊的表現(xiàn)而不是個人的表現(xiàn)。
加強顧客關(guān)系。
關(guān)心、培養(yǎng)和信任員工。
人事措施
貫徹服務理念的人事措施，主要包括選聘、理念教育和培訓等。服務領(lǐng)導應選聘那些素質(zhì)與服務理念比較一致的人員。如引導案例中，服務領(lǐng)導人凱萊赫重視選聘有幽默感的人，因為他倡導航空服務應當“幽默和歡樂”的理念。服務領(lǐng)導對受聘人員進行服務理念教育也很重要，通過理念教育轉(zhuǎn)變?nèi)藛T過去的服務觀點和服務意識，樹立新的顧客導向的服務理念。服務領(lǐng)導還要通過崗位培訓將理念教育的成果鞏固下來。事實上，只有通過具體的崗位培訓，受聘人員才可能較深刻地理解新的服務理念。
激勵措施
為了貫徹服務理念，服務領(lǐng)導者需要對員工進行激勵，激發(fā)員工執(zhí)行顧客導向服務理念的興趣和熱情。服務領(lǐng)導者對員工可采取以下激勵手段。
行政手段：服務領(lǐng)導可以用崗位調(diào)動、職務晉升等行政手段對員工進行激勵；
樹立榜樣：服務領(lǐng)導可以在員工中樹立執(zhí)行顧客導向服務理念的榜樣，這對本人和其他人都是激勵；
授權(quán)：服務領(lǐng)導會給予服務人員更多的處置權(quán)或自由度，可以起到激勵作用。
考核目標的挑戰(zhàn)：服務領(lǐng)導適當?shù)卦黾尤藛T考核目標的挑戰(zhàn)性，可以有激勵作用。
獎懲：服務領(lǐng)導可以用物質(zhì)或精神將城來刺激員工執(zhí)行顧客導向的服務理念。
自我激勵：服務領(lǐng)導可以鼓勵員工進行自我激勵。服務人員在顧客導向的服務中不僅讓顧客滿意，也會獲得某種自我滿足，而這種自我滿足對他們以后的服務往往會起到一種自我激勵作用。服務領(lǐng)導要善于觀察和利用員工的這種自我激勵因素。
信息反饋措施
為了貫徹服務理念，服務領(lǐng)導要建立和加強有關(guān)執(zhí)行服務理念的信息反饋機制。在這個信息反饋機制中，最關(guān)鍵的是服務領(lǐng)導必須親自聽取顧客和員工的反映。好的服務領(lǐng)導親自接待投訴的顧客，親自處理顧客投訴信或投訴電話，與一線服務人員保持密切的聯(lián)系和聽取他們的意見。如著名的服務領(lǐng)導人和沃爾瑪零售公司的創(chuàng)始人——山姆·沃頓，總是華大部分時間深入網(wǎng)點考察，與一線員工和顧客交談，收集他感興趣的信息。沃爾瑪?shù)姆绽砟畈粩嗤晟疲c其領(lǐng)導人在信息反饋方面的努力是分不開的。
團隊建設措施
團隊（Team）是水平性組織的一個要素，是核心過程的組織方式，是適合顧客導向服務理念的。服務領(lǐng)導要把團隊建設作為貫徹服務理念的一個重點。在服務營銷窗口2中，AT&T公司的服務領(lǐng)導人艾倫設立的五人“營運委員會”，就是一個高層的團隊。在AT&T公司，還有一批團隊是專門針對一些有發(fā)展機會的市場德，如可視電話、移動電話、數(shù)字通信、聲音識別和處理等。團隊建設的關(guān)鍵是樹立團隊精神。
創(chuàng)新措施
服務創(chuàng)新也是貫徹顧客導向的服務理念的一個重要方面。顧客的需要和期望是不斷變化的，要堅持顧客導向，就要不斷地進行服務創(chuàng)新，以新的服務適應顧客的需要和期望。因此，顧客導向的理念是不變的，但執(zhí)行理念的服務是需要變化和創(chuàng)新的。服務創(chuàng)新的關(guān)鍵問題是風險問題。服務領(lǐng)導要有敢于承擔服務創(chuàng)新風險的魄力。事實上，勇氣和魄力是一個人能否勝任領(lǐng)導崗位的基本條件之一。
服務領(lǐng)導與財務領(lǐng)導
服務機構(gòu)的領(lǐng)導扮演著雙層角色：服務領(lǐng)導與財務領(lǐng)導。一些服務機構(gòu)的領(lǐng)導比較偏向“財務領(lǐng)導”的角色，重視財務指標而輕視服務質(zhì)量標準和服務理念，這也是造成服務質(zhì)量標準不能反映顧客期望（即服務質(zhì)量差距2）的一個重要原因。服務機構(gòu)的領(lǐng)導需要將兩種角色統(tǒng)一起來，既是財務領(lǐng)導，也是服務領(lǐng)導。統(tǒng)一兩種領(lǐng)導角色，關(guān)鍵是了解服務質(zhì)量與財務指標的關(guān)系，或服務質(zhì)量對財務指標的貢獻，這是也個觀念問題。解決了觀念問題之后，還要在服務機構(gòu)的實績考核中將財務考核與服務考核統(tǒng)一起來。
服務質(zhì)量對財務指標的貢獻
服務機構(gòu)的財務指標中最重要的是利潤指標。利潤取決于銷售額和成本，而銷售額又取決于單價和銷售量。在服務業(yè)中，銷售量常常是指顧客的人次，單價常常是指單位人次的收費或付費。服務質(zhì)量影響服務的單價、銷售量和成本，因而最終影響服務機構(gòu)的利潤。
服務質(zhì)量對單價的貢獻
較高的服務質(zhì)量，能提高顧客的滿意度和增加顧客的價值，因此，顧客愿意多付費以獎勵較高的服務質(zhì)量。就是說，服務質(zhì)量及標準的提高可以換來服務單價的提高，從而帶來利潤的增加。比如，便利店的服務在許多方面是與超級市場相同的，但便利店的商品毛利（即服務收費）高于超級市場，一個重要的因素是便利店“全天候”營業(yè)的，在“營業(yè)時間”這項服務質(zhì)量或服務標準上高于超級市場。顧客在便利店獲得“全天候”的便利，因此愿意接受較高級的收費（或商品價格）。又如五星級飯店的收費高于其他星級的飯店，星級飯店的收費高于無星級的飯店，都說明了高服務質(zhì)量或標準對服務單價的貢獻
服務質(zhì)量對銷售量的貢獻
較高的服務質(zhì)量，不僅可以保持住老顧客的隊伍，而且可以增加老顧客的購買量。顧客不僅因為對某項服務滿意而增加購買量，還可能由此購買服務機構(gòu)的其他服務。因此，即使服務機構(gòu)的顧客隊伍沒有擴大，提高服務質(zhì)量仍然可以換來銷售量的增加。
較高的服務質(zhì)量，還可以吸引新顧客。因為較高的服務質(zhì)量可以換來服務機構(gòu)知名度的提高、聲譽和口碑的樹立，這些因素都對新顧客有吸引力。隨著新顧客的加入，服務機構(gòu)的顧客隊伍日漸擴大，銷售量也隨之增加。
服務對成本的貢獻
較高的服務質(zhì)量，可以留住老顧客和建立良好的顧客關(guān)系。服務機構(gòu)為恥于一名老顧客關(guān)系的成本遠低于吸引一名新顧客的成本，而且為老顧客服務的運作費用也低于新顧客服務的運作成本。因此，服務質(zhì)量的提高可以保持老顧客隊伍并由此獲得運作成本的借閱。
較高的服務質(zhì)量，可以樹立和改善服務機構(gòu)良好的口碑，而口碑宣傳是由顧客“義務”地進行，是最節(jié)約的市場營銷溝通活動。這就是說，提高服務質(zhì)量還可以節(jié)約市場營銷成本。

綜上所述，提高服務質(zhì)量可以支持服務收費的提高、服務銷售量的增加和服務成本的減少，因而最終可以增加服務機構(gòu)的利潤。這就是服務質(zhì)量對利潤或財務指標的貢獻。美國通用會計事務所的研究，服務質(zhì)量的提高，在平均意義上，可以使服務機構(gòu)的顧客隊伍擴大1%；可以使服務機構(gòu)的人均服務銷售額（即生產(chǎn)率）每年增長9%可以使服務機構(gòu)的市場占有率每年增長14%；可以使服務機構(gòu)的銷售利潤率和資產(chǎn)利潤率每年分別增長0.4%和1.3?？梢?，服務機構(gòu)的領(lǐng)導必須重視服務質(zhì)量和服務質(zhì)量標準的建立對服務機構(gòu)財務目標的作用，通過加強服務領(lǐng)導、建立顧客導向的服務標準和提高服務質(zhì)量來實現(xiàn)財務目標。
建立服務機構(gòu)綜合的考核體系
服務領(lǐng)導明確了服務質(zhì)量對服務機構(gòu)財務指標的貢獻后，就需要將服務考核引入傳統(tǒng)的機構(gòu)實績考核體系，即，變單純的財務考核為財務考核與服務考核相結(jié)合的綜合考核體系。其中，服務考核包括顧客對服務表現(xiàn)的考核（評價）、按照服務標準所提供服務表現(xiàn)水平的考核和對服務創(chuàng)新的考核。
財務考核
傳統(tǒng)的財務考核，只考核物質(zhì)資產(chǎn)的經(jīng)營實績，補考和人力資本、信息等“軟”資產(chǎn)的實績，這就很適應服務業(yè)的情況。因為服務機構(gòu)的這些“軟”資產(chǎn)的實績對服務表現(xiàn)以及顧客滿意度的影響很大，直接關(guān)系服務機構(gòu)的競爭力。因此，服務機構(gòu)或服務領(lǐng)導需要改革傳統(tǒng)的財務考核，增加能考核服務表現(xiàn)的財務指標。例如，可以增加“顧客人數(shù)及其變化”（包括顧客流失率/流入率）這項考核指標用以考核服務實績。比如，直到了當年顧客流失的人數(shù)，并且知道服務機構(gòu)1年平均從每位顧客身上獲得的服務收益額，那么，將這兩個數(shù)字相乘，就可以考核出當年因顧客流失造成的財物損失，這個損失額可以作為服務實績的一個反應。新增的用以考核服務實績的財務指標還可以有：服務的增值或溢價、服務銷售量的變化等。
顧客對服務表現(xiàn)的考核
從顧客導向的服務理念和服務標準講，顧客是對服務機構(gòu)的服務表現(xiàn)的真正的、也是最重要的考核者。在操作上，顧客對服務水平的考核實際上就是服務機構(gòu)對顧客的調(diào)研，急，服務機構(gòu)通過服務調(diào)研了解服務表現(xiàn)水平的感知和評價，并根據(jù)顧客的感知和評價考核服務表現(xiàn)。
按服務標準對服務表現(xiàn)的考核
按照服務標準對服務表現(xiàn)水平的考核，也成服務運營考核（Operational Measurement），是服務機構(gòu)或領(lǐng)導對服務表現(xiàn)水平的正規(guī)考核，也就是將服務表現(xiàn)與服務標準進行比較，從中發(fā)現(xiàn)和分析差距，這種差距就是服務質(zhì)量差距3。必須注意的是：這里講的服務表現(xiàn)水平還是顧客感知的服務水平，不是服務機構(gòu)自己評測的服務水平。既然還是顧客感知，那么還是需要通過服務調(diào)研區(qū)的有關(guān)顧客感知數(shù)據(jù)。因此，服務運營考核也離不開服務調(diào)研，服務調(diào)研在整個服務實績考核中起到關(guān)鍵的作用。
對服務的創(chuàng)新
服務創(chuàng)新沒有預定的標準，只有預定的目標，因此，對服務創(chuàng)新的思考是考核創(chuàng)新的成果（包括階段成果）與創(chuàng)新目標之間的差距。一般這種考核很難標準化。由于服務創(chuàng)新關(guān)系到服務機構(gòu)長遠的發(fā)展，對服務創(chuàng)新的考核應當由服務領(lǐng)導親自過問。

案例討論
簡·卡爾森與北歐航空公司
簡·卡爾森（Jan Carlzon）受聘擔任北歐航空公司（SAS）領(lǐng)導人的時候，SAS是長征出節(jié)節(jié)下滑，每年虧損2000萬美元，員工因收入減少而士氣低落，對旅客的服務水平每況愈下。為了扭轉(zhuǎn)公司日益下滑的趨勢，卡爾森提出要貫徹一條服務理念：“做世界上為商務旅客服務的最好的航空公司。”
卡爾森將航空公司的層次結(jié)構(gòu)翻了個個：將直接為旅客提供服務的人員位于公司的最高層，其他人員，包括中基層管理人員，都為他們提供服務和支持?？柹拇胧┖惋L格被認為是出格和大膽的，他的這種具有戲劇性的顧客導向的變革思想引起了廣泛的主意?？柹瞥隽薙AS新式樣的航機和新制服的航班，邀請商務常旅客乘坐。卡爾森還組織了主題為“愛在空中”的迪斯科音樂演出。
卡爾森始終關(guān)心旅客和員工。他首先提出了服務的“真實瞬間”的概念。他堅持地認為，SAS需要通過每天與旅客之間的50000次“真實瞬間”的接觸才會成功。員工贊揚卡爾森

的心胸開闊和善于聽取意見的作風，高層管理人員為他的領(lǐng)導才能所吸引。一位高層管理人員這樣評價卡爾森：“他有非凡的領(lǐng)導才能，他是一位‘傳教士’式的人物。他非常熱衷于傳播他的思想，他不厭其煩地與人交談。我想，沒有他這種努力，我們公司很難從技術(shù)/生產(chǎn)導向轉(zhuǎn)變到營銷/服務導向。”
卡爾森的領(lǐng)導又使部分地來自他關(guān)于人的激勵的思想?？柹f道：“按我的經(jīng)驗，人生有兩大激勵：一是擔憂，一是熱愛。你可以用‘讓人擔憂’的辦法激勵人，但這樣做不利于發(fā)揮人的潛能。憂心忡忡的人很難突破他們的能力限制，因為他們不敢再經(jīng)受風險。”因此，卡爾森贊成用“讓人熱愛”的辦法激勵人。
卡爾森的服務理念貫徹一年后，SAS開始扭虧為盈，還獲得多項服務大獎，并至今保持著國際航空業(yè)強者的地位。
問題討論
試評價卡爾森為貫徹其服務理念而采取的組織措施。
卡爾森為貫徹其服務理念采取了怎樣的激勵措施？
試評價卡爾森關(guān)于人的激勵的思想。
卡爾森為什么要組織主題為“愛在空中”的迪斯科音樂演出？

服務領(lǐng)導