項目組織
項目組織
第一節(jié) 概述

（二）工程項目組織的基本結(jié)構(gòu)
項目組織的基本形態(tài)見圖4-3。
（三）項目組織和項目管理組織

（四）工程項目組織策劃
二、工程項目組織的特點
三、項目組織的基本原則





（六）管理跨度與管理層次 通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理 跨度寬造成組織層次少(見圖4-5)。
（七）合理授權(quán) 項目管理必須是授權(quán)管理。授權(quán)的原則有： 1.依據(jù)為完成的任務(wù)，預(yù)期要取得結(jié)果進(jìn)行授權(quán),構(gòu)成目標(biāo)、 任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。并訂立完成程度考核的指標(biāo)。 2.根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和務(wù)。分權(quán)需要強(qiáng)有力的下層管理人員。 3.采用適當(dāng)?shù)目刂剖侄危_保下層恰當(dāng)?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。不能由于分權(quán)導(dǎo)致獨立王國。 4. 保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運(yùn)作透明。 5. 對有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎勵。 6.謹(jǐn)慎地進(jìn)行授權(quán)。分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。
四、項目組織行為問題（自學(xué)）




第二節(jié) 工程項目的組織形式
一、 工程項目的分標(biāo)方式
（一）分標(biāo)策劃的重要性 一個項目的分標(biāo)策劃也就是決定將整個項目任務(wù)分為多少個包(或標(biāo)段)，以及如何劃分這些標(biāo)段。
（二）項目分標(biāo)策劃的依據(jù)
（三）主要的分標(biāo)方式
1.分階段分專業(yè)平行承包
分階段分專業(yè)平行承包的特點
2.全包（統(tǒng)包，一攬子承包， “設(shè)計—建造—供應(yīng)總承包”）
全包的特點有：
  4. 非代理型的CM承包方式， 即CM/non-Agency方式。
二、工程項目組織形式
（一）寄生式項目組織形式
寄生式項目組織的優(yōu)點
寄生式項目組織的缺點
（二）獨立的項目組織形式
獨立的項目組織的優(yōu)點
獨立的項目組織的缺點
（三）直線式項目組織
直線式項目組織的優(yōu)點
直線式項目組織的缺點
（四）矩陣式項目組織
矩陣式組織的優(yōu)點
矩陣式組織的優(yōu)點
矩陣式組織的缺點
三、項目組織形式的選擇



第三節(jié) 工程項目管理組織
一、 項目管理組織的概念
二、項目管理的主要工作 1。前期策劃階段
2。項目設(shè)計和計劃階段
3。招標(biāo)投標(biāo)
4。工程施工階段
三、項目管理組織設(shè)計 它是項目組織設(shè)計的重要組成部分
四、 項目經(jīng)理部
（一）項目管理模式

（二）項目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu)

（三）項目經(jīng)理部的運(yùn)作
（一）項目管理模式 項目管理模式的確定必 須依據(jù)業(yè)主的實施戰(zhàn)略和分標(biāo)方式
1.業(yè)主全權(quán)管理
2.當(dāng)工程采用“設(shè)計-施工-供應(yīng)”總承包方式時，由工程的總承包商負(fù)責(zé)項目上的具體的管理工作，業(yè)主僅承擔(dān)項目的宏觀管理與高層決策
3.采用監(jiān)理制度
4.混合式的管理模式 業(yè)主將有些管理工作和權(quán)力收 歸已有，委派業(yè)主代表與監(jiān)理工程師共同工作。

5.代理型CM(CM/Agency)模式 業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽 訂合同，CM單位主要從事管理工作， 與設(shè)計、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系(見圖6-2)。此形式在性質(zhì)上屬于管理工作承包
在現(xiàn)代社會中，項目管理越來越趨向社會化。將整個項目管理任務(wù)以合同的形式委托出去，讓其它單位負(fù)責(zé)管理事務(wù)，這是項目管理的一大特點。最典型的是建設(shè)工程監(jiān)理制度。我國自90年代以來推廣建設(shè)項目監(jiān)理制度。這是建設(shè)工程管理社會化的一個重要步驟。
（二）項目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu) 對常規(guī)的項目設(shè)置項目經(jīng)理部或項目小組。它們的組織或人員設(shè)置與所承擔(dān)的項目管理任務(wù)相關(guān)。 一般項目管理小組職能不能分得太細(xì)，否則不僅信息多，管理程序復(fù)雜，組織成員能動性小，而且容易造成摩擦。 對大型的，特大型的項目，常常必須設(shè)置一個管理集團(tuán)(如項目指揮部)，例如某大型工程項目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu) 見圖6-3。

（三）項目經(jīng)理部的運(yùn)作 建設(shè)有效的組織是項目經(jīng)理的首要職責(zé)， 它是一個持續(xù)的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)技巧， 以及對組織結(jié)構(gòu)、組織界面、權(quán)力結(jié)構(gòu)和激勵的理解。

五、現(xiàn)代工程對項目經(jīng)理的要求
（一）項目經(jīng)理的重要性

（二）現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求

（三）項目經(jīng)理的來源及特點

（一）項目經(jīng)理的重要性
（二）現(xiàn)代工程項目對項目經(jīng)理的要求 按照項目和項目管理的特點，對項目經(jīng)理有如下幾個基本要求：
(一)素質(zhì)

(二)能力

(三)知識
現(xiàn)代工程項目管理的矛盾性： 項目經(jīng)理的重要作用； 項目經(jīng)理的職權(quán)利不平衡； 項目管理工作難以評價； 項目經(jīng)理與工程的最終效益無關(guān)； 項目管理工作是咨詢性和職能性工作的統(tǒng)一； 項目管理工作的創(chuàng)新性和嚴(yán)謹(jǐn)性。
（一）素質(zhì)
（二）能力
（三）知識
項目經(jīng)理的來源及特點


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