組織的成長與擴張(ppt)

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清華大學卓越生產運營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細內容

組織的成長與擴張(ppt)

組織的成長與擴張
企業(yè)成長與組織變革 ——怎樣成為一個具有生命力的公司?
公司之間壽命的巨大差距 原因?
企業(yè)戰(zhàn)略和策略制定的“強勢邏輯”
組織與文化存在的“積極的惰性”
政策和活動過分地基于經濟學的觀點
利潤: 企業(yè) 氧氣:生命
利潤:必需品但不是生命的最終目標
企業(yè)管理者重要的是:激勵企業(yè)的生長與更新,而又不危及到所照料企業(yè)的生命。



組織變革的階段及特征
組織變革的階段及特征(續(xù))
企業(yè)集團架構的形成與演化的動力學
發(fā)展
原因:由于企業(yè)的整體效率取決于它有效地監(jiān)督各級業(yè)務活動的能力,監(jiān)督系統(tǒng)已不能有效地適應企業(yè)規(guī)模的進一步擴大;
結果:企業(yè)采用分權管理,讓不同的業(yè)務單位像獨立的企業(yè)那樣運作,并按市場模式協商交易,集團公司架構出現。
演化
原因:20世紀末企業(yè)界的管理創(chuàng)新極大地提高了等級監(jiān)督活動的效率和效果;計算機的出現極大地提高了上級管理者監(jiān)督和控制其下屬活動的能力,并為不同業(yè)務單元的協調與協同提供了技術平臺。
結果:企業(yè)采用分權與集權體系相結合,以實現資源利用的最大化和業(yè)務的協同,戰(zhàn)略業(yè)務單元和超事業(yè)部架構出現。
從通用電氣組織變革看事業(yè)部演變
企業(yè)集團法律結構與組織結構
組織架構是實質,法律架構是形式,實質決定形式。
法律架構指企業(yè)集團根據所處外部環(huán)境中的法律法規(guī),設置不同層次、不同功能的法律實體及其相關的法人治理機構,從而使得公司獲得基本運行的法律許可,并擁有特定權利和義務,以保障公司股東及利益相關方的基本權益。
組織架構則是指企業(yè)集團根據業(yè)務功能發(fā)展的需要,分別設置不同層次的管理人員及其由各管理人員組成的管理團體,針對各項業(yè)務功能行使決策、計劃、執(zhí)行、控制、評價的權力,依據所分配的資源創(chuàng)造公司追求的價值。
當前企業(yè)集團在治理結構方面趨向…
只有在共同使用的和相互依賴的物質資源有限的條件下,企業(yè)才會來取控股型企業(yè)集團結構。
集團高度的股權分散與子公司高度的股權壟斷相結合,實現戰(zhàn)略的分層管理和集中的財務控制。
創(chuàng)建多種形式的責任中心,建立內部關聯交易和往規(guī)則,從責權利三個方面規(guī)范集團各組成單元的行為。
“多級法人”作為風險規(guī)避、市場進入、稅務規(guī)劃的工具,而不一定是集團經營單元。

改善法人治理,如何解決創(chuàng)新變革與保守主義(對風險過于審慎的態(tài)度和嚴緊的公司治理政策)之間出現了不少矛盾,如何解決風險控制和決策速度(即所謂的“提速與控制”問題)。
為了提高企業(yè)的運作速度,適應信息時代多變的市場環(huán)境,降低重大決策給企業(yè)帶來的巨大風險,保證股東和利益相關者的權益,針對我國廣泛存在的多級法人治理的企業(yè)集團結構,在治理結構制度安排上分別對待,即:母公司采用股權分散化結構,導入審慎的治理態(tài)度和嚴緊的治理政策,降低重大決策風險,如果子公司是企業(yè)集團的主要的戰(zhàn)略業(yè)務單元,則采用股權集中化結構,由母公司大比例控股,實現內容(企業(yè)集團管理結構)決定形式(子公司法律結構),在提高業(yè)務決策速度的同時,通過信息技術系統(tǒng)的統(tǒng)一部署消除由于子公司治理結構帶來的障礙,為企業(yè)集團資源整合和業(yè)務協同奠定基礎。
跨國集團成長的三個步驟 ——兼談信息技術引導組織變革
貿易全球化
總部設在國內,指揮國際化經營,其經營的大部分資源依賴于總部,通過貿易實現全球型經營;

經營多國化
在多個國家建立經營實體,實現經營的本地化,各國家分部的國際化經營和國際化資源配置向總部報告,而大部分本地化經營按所配置的資源獨立進行;

經營全球化
在全球的所有業(yè)務部門彼此分享信息和其他企業(yè)資源,在全球各地協調開發(fā)、生產、銷售產品和服務,共同經營全球市場。
跨國集團與網絡組織
跨國集團一般在組織架構上采用網絡組織和跨國團隊來支持其運作
網絡組織也可以降低信息成本,使信息成本接近于零,同時可以實現信息交流的極大化。
網絡組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工,將組織的成員以網絡的形式相互連接,這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢:
信息、專門知識等資源以及合作性的工作、責任、獎勵等在全組織范圍內的分配。
網絡組織其具體做法是:
建立扁平化的組織結構;
企業(yè)總部負責戰(zhàn)略和核心資源的規(guī)劃與管理,不參加面向客戶的直接運行,
總部下面一般采用事業(yè)部,同時還與其他地區(qū)或產業(yè)合作,形成產業(yè)性子公司;
面向戰(zhàn)略和核心資源的決策由集團總部作出,面向市場的具體決策由事業(yè)部自主作出。
充分發(fā)揮外包企業(yè)、虛擬企業(yè)的作用,進行虛擬運作。


轉型期的集團化企業(yè)收購兼并是實現增長的主要手段


當前管理控制系統(tǒng)趨向:從強制性的“控制”模式 ——激勵性的“責任”模式
權責發(fā)生制為基礎的績效指標(由會計系統(tǒng)形成的數據),無法支持對新技術和新市場的投資,是思維短期化和短期行為的重要誘因。
雖能總結過去決策的執(zhí)行結果,但不能很好的預測未來

將以財務數據為基礎的績效評測指標體系轉變?yōu)橐粋€更廣泛的指標體系——以競爭和貢獻為基準的指標體系。
績效管理的戰(zhàn)略位置
把戰(zhàn)略置于中心 ——平衡計分表:一個有效的戰(zhàn)略實施工具
科學系統(tǒng)的績效管理體系對企業(yè)創(chuàng)新及未來的發(fā)展意義重大,在績效管理系統(tǒng)設計時一般將遵循如下原則



各關鍵績效指標值權重設定原則:考察指標的重要性、影響力、綜合性等因素









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