德魯克究竟教給了我們什么？現在很多人都在學習德魯克著作，而且學到了“無限的智慧”。德魯克一生最大的貢獻，如他所說：“有無數的人、無數的企業(yè)、無數的非營利組織、無數的政府部門的生命或命運因此而變得不平凡，變得更偉大，而且還可以延續(xù)下去，直到永遠。”本文摘自我寫的《德魯克黃金筆記》（東方出版社），這是第一本以本土文化、思維及價值觀來傳播彼得·德魯克的管理理念、管理思維和管理方法的財經管理類著作，書中我和大家分享近年來自己修煉的一點點心得與實際有效的做法，總結出“德魯克黃金筆記”，有七點改變了我的人生，更改變了我們的家。

多年來我與CEO接觸時發(fā)現，大多數的決策都是一人拍板定案，萬人服從。少數的CEO會與高級團隊研討，這個過程中偶爾會有人提提意見，但根本談不上反對的意見，大部分是一面倒——倒向CEO。
偶爾也可見到極少數總裁，會因問題或疑問，引發(fā)相互沖突的意見，進而產生激辯，甚至喜愛反對意見，有時會以激勵的手段，挑戰(zhàn)現況，質疑現狀。最終我赫然發(fā)現一個事實：一致鼓掌通過的重大決策，絕大部分都是無效或失敗的決策；然而那些經過激辯的決策，成果卻豐碩無比。
我永遠也忘不了德魯克對于“決策”（Decision Making）的定義：
“決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是‘是與非’間的選擇，至多只是‘似是與似非’中的選擇。而絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優(yōu)于他案時的選擇。”
也因為如此，很多領導者只好尋找“共識決策”。因為他們認為若無法建立“共識”，則公司的重大決策，根本就沒有落實執(zhí)行的可能。
有的領導者，當一項決策無法建立上下一致的意見時，就想盡辦法地說服他們接納。再不然，就強制命令執(zhí)行貫徹，否則就開罰。
但強制執(zhí)行的結果，會降低他們的工作積極性，影響到他們的工作態(tài)度，其最終的結果如何，也就可想而知了。那么解決之道呢？
德魯克要我們多花時間探索這一決策的真正“目的”是什么，至少要明確完成什么“目標”，且要能滿足什么樣的條件。
如此一來，決策者才能分辨癥狀與病痛，區(qū)分局部與系統性治療。千萬別追求共識，必須要有足夠的異議和見解，讓大伙兒有多一些的認知與了解，如此的決策，才是合乎共識的要件。
也就是說，只有在不同的意見與旗鼓相當的見解中，才會出現真正的共識，否則僅求表面上的和諧與內心不服的共識，反而對決策本身有害。
或許有人會質疑：在不同的見解和旗鼓相當的意見里，所建立的“共識”會不會讓人口服心不服呢？
當然是也會也不會。
通常會引起不服的原因，是某人不一定認同別的可行方案，會比自己所提的方案要好、要正確。
不過，至少反對者也提出過方案，表示過觀點與陳述理由了，所以雖不滿意但可以接受，也會適度地給予支持和必要的協助。
至于不會的理由，就是因為大家是通過公開、透明、坦白的理性交流，對事不對人的良性互動，通過質疑、辯證、論述，來達到讓道理越辯越明的目的。
直到辯論終結時，決策者必須做決定，而不是用舉手表決的方式處置，原因是這種做法是極不負責任的行為。
決策者必須果斷而準確地做決策，并且承擔一切的成敗責任。這樣才不會有口服心不服的現象發(fā)生，更不太會有看笑話、等待收尸的心態(tài)出現，大家才會愿意共同面對最后的結果——不論是好是壞。
本文摘選自詹文明著《德魯克黃金筆記》（東方出版社出版）

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