“HR三支柱轉型“——人力資源管理變革與三支柱模式轉型

“HR三支柱轉型”
——人力資源管理變革與三支柱模式轉型
主講：張劍（2天）

【課程背景】
傳統(tǒng)的人力資源管理理論認為人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)
略人力資源管理三個階段，三者在管理理念、管理地位和管理目標方面存在較大的差異
。但隨著互聯(lián)網(wǎng)、AI技術的發(fā)呢，企業(yè)的競爭越來越呈現(xiàn)跨界、合作、共享的趨勢，傳
統(tǒng)的以職能為主的人力資源管理理論在面對管理環(huán)境和管理對象的多樣化時，往往人不
從心，勢必影響人力資源管理的效能。
IBM在汲取人力資源管理大師戴維·尤里奇（Dave
Ulrich）的人力資源管理四角色模型（戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒、效率專家、員工后盾）的
基礎上，在實踐中創(chuàng)造性的進行了人力資源管理三支柱模式的變革：HRBP（業(yè)務伙伴）
、HRCOE（領域專家）、
HRSSC（共享服務中心），從流程的角度對原人力資源管理的職能進行了平臺化的改革，
讓人力資源管理的各領域工作進行重組和優(yōu)化，實現(xiàn)了人力資源管理從職能驅動到市場
驅動的變革，大大提升了管理的效率。
目前人力資源管理三支柱模式已成為許多集團型、科技型、創(chuàng)新型、成長型企業(yè)學習
和實踐的典范。

【課程收益】
1、幫助學員從企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展的角度，認清人力資源管理變革和轉型的必要性，
掌握三支柱模式的理念、原則和轉型條件，實現(xiàn)流程化、平臺化的人力資源管理，有效
支持企業(yè)的發(fā)展；
2、幫助學員掌握HRBP的構建和運作方法，正確界定HRBP的角色與定位，了解HRBP的轉
型與業(yè)務賦能的方法，為業(yè)務發(fā)展提供高效支持；
3、幫助學員掌握HRSSC的構建和運營的方法，掌握HRSSC的組織設計、人員管理、共享
內(nèi)容與標準的方法，實現(xiàn)人力資源管理工作和信息的共享，提升組織的整體效率；
4、幫助學員掌握HRCOE的構建和運作方法，了解HRCOE的角色和職能，掌握HRCOE的人員
配置、組織管理的方法，提升人力資源管理的專業(yè)和效度；
5、幫助學員掌握優(yōu)秀企業(yè)三支柱模式轉型升的實踐，提升學員人力資源管理的實戰(zhàn)能
力，打造企業(yè)管理競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

【課程對象】
總經(jīng)理/副總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理/主管、HRBP、COE、SSC、業(yè)務部門負責人


【服務流程】
|階段 |服務重點 |服務內(nèi)容 |時間安排 |
|課前 |需求調(diào)研、界定問題|線上溝通、調(diào)研問卷、資料分析 |課前1~2周 |
| | |注：根據(jù)客戶要求提供 | |
|課中 |學習方法、改變認知|內(nèi)容講授、案例研討、標桿研習、|課程現(xiàn)場 |
| |、掌握技能/工具， |情境模擬、實戰(zhàn)演練、學習點評、| |
| |促進改變 |課程復盤 | |
|課后 |促進行動、答疑解惑|行動計劃：531學習行動計劃 |課后2個月內(nèi)|
| |、幫助落實 |布置作業(yè)：根據(jù)客戶實際安排 |（免費） |
| | |線上輔導：點評/答疑、復盤、意 | |
| | |見指導 | |


【課程邏輯圖】

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【課程大綱】
第一講 人力資源管理變革與三支柱轉型
1、人力資源管理變革與突破
← 人力資源管理路徑圖
← 傳統(tǒng)人力資源管理模式的短板
← 人力資源管理未來發(fā)展的趨勢
← 由外而內(nèi)的人力資源管理變革
2、人力資源管理三支柱模式轉型
← 三支柱模式的起源
← 三支柱模式解讀
← 三支柱模式的職能與分工
← 企業(yè)三支柱模式導入的創(chuàng)新
← 人力資源如何成為業(yè)務伙伴？
【應用工具】人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式
【案例分析】IBM的人力資源管理轉型、華為的三支柱模式/全球HR組織架構、寶鋼的三
支柱轉型及價值、騰訊的SDC模式轉型、海爾基于客戶的SHARP模型、海爾的互聯(lián)網(wǎng)組織
轉型、阿里的政委模式
【小組討論】什么樣的企業(yè)什么時候適合三支柱轉型？VUCA時代的人力資源管理如何突
破瓶頸？業(yè)務組織架構為誰服務如何有效設計？ SDC與SSC的區(qū)別與聯(lián)系？
【實戰(zhàn)演練】某集團HR三支柱模式框架構思

三支柱轉型的起點——HRSSC構建與運營
1、HRSSC的定位與構建
← 業(yè)務發(fā)展促進傳統(tǒng)人力資源管理組織的變革
← 專業(yè)化共享中心HRSSC的構建與轉型
← HRSSC的模式與發(fā)展
← 什么樣的情況適合建設HRSSC？
← HRSSC建設的基礎支持
← HRSSC構建的基本程序
← HRSSC選址的一般標準
← HRSSC內(nèi)部組織結構的設計
HRSSC共享內(nèi)容與標準的設計
← 共享需求的本質
← 共享內(nèi)容識別的標準
? 前、中、后臺的識別
? 基礎與創(chuàng)新的識別
← 共享中心與BP的業(yè)務協(xié)同
? 戰(zhàn)略與規(guī)劃
? 招聘面試
? 培訓管理
? 績效管理
? 薪酬管理
? 勞動關系
3、HRSSC內(nèi)部運營的管理
← HRSSC實施運營的關鍵要素
← HRSSC的分層交付服務模式
← HRSSC運營的要點
← HRSSC服務流程的再設計
【應用工具】HRSSC的模式與發(fā)展圖、人力資源服務流程劃分矩陣、HRSSC分層交付模型
、HRSSC四維度選址標準
【案例分析】中興通訊的HRSSC設計與運營、華為/騰訊SSC的發(fā)展、京東HRSS的發(fā)展、施
納德HRSSC的KPI、華為/騰訊/阿里三支柱發(fā)展與HRSSC建設、拜耳公司的HRSSC流程規(guī)劃

【小組討論】HRSSC轉型需要具備什么條件？
【實戰(zhàn)演練】某公司HRSSC組織架構、服務內(nèi)容、交付模式與關鍵流程的設計

第三講 三支柱轉型的核心——HRBP賦能
1、如何理解HRBP賦能？
← 企業(yè)管理常見的“深井病”
← 明確HRBP的角色與定位
← HRBP賦能的方向
2、機制自驅動為業(yè)務管理賦能
← 企業(yè)管理運營機制透視圖
← 業(yè)務驅動的三種方式
← 機制的本質與核心
← 管理制度建設的方法與技巧
3、績效管理創(chuàng)新為業(yè)績提升賦能
← 績效管理為什么做不好？
← 業(yè)務思維的績效管理創(chuàng)新
← 績效管理常見難題的解決辦法
4、人才供應鏈為業(yè)務持續(xù)發(fā)展賦能
← 業(yè)務驅動的人才戰(zhàn)略與供給策略
← 基于目標的人才選拔與任用策略
← 業(yè)務導向的人才培養(yǎng)策略
← 基業(yè)長青的人才保留與激勵方法
【應用工具】戴維·尤里奇的四角色模型、囚徒困境、人才學習金字塔、人才保留與激勵
模型
【案例分析】華為HRBP的角色與關鍵業(yè)務活動、阿里管理修煉“九板斧”、華為HRBP的培
養(yǎng)與建設、三份考勤制度的思考、某公司人事制度條款分析
【小組討論】業(yè)務管理者與HRBP如何進行績效關聯(lián)？騰訊游戲產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新培訓、如何界
定處罰標準？如何設計不確定信息下的KPI目標值？如何讓考核指標值制定更容易？OKR
與KPI方法如何有效協(xié)作？
【實戰(zhàn)演練】某制度元則的設計、目標分解與指標設置、銷售人員的關鍵引導

第四講 三支柱轉型的關鍵——HRCOE的組織與運作
1、HRCOE的角色職能與實現(xiàn)
← HRCOE的角色和職責
← HRCOE的勝任素質要求
← HRCOE專家的來源
← 如何發(fā)揮HRCOE專家的作用？
2、HRCOE的人員配置與組織管理
← HRCOE的配置與組織結構
← HRCOE的問題解決模式
← HRCOE的考核管理
【應用工具】HRCOE勝任素質模型
【案例分析】騰訊HRCOE的飛龍計劃、阿里巴巴HRCOE的組織架構、HRCOE的新型人力資源
工具
【小組討論】如何解決企業(yè)合并重組后崗位管理難題？
【實戰(zhàn)演練】集團化公司HRCOE組織運營的設計

第五講 三支柱轉型的未來——導入、推進與發(fā)展
1、三支柱模式轉型及其挑戰(zhàn)
← 人力資源轉型的漸進性
← 三支柱轉型的常見模式
← 三支柱轉型面臨的挑戰(zhàn)及應對
2、三支柱模式的推進與發(fā)展
← 差異化的企業(yè)三支柱轉型推進方式
← HR三支柱的升級
← HR三支柱實現(xiàn)重構
← 成為人力資源總架構師
【應用工具】四支柱模型、雙支柱模型
【案例分析】IBM的兩頂帽子、從績效管理看華為的三支柱模式協(xié)同
【小組討論】轉型過程中如何贏得領導和管理層的支持？
【實戰(zhàn)演練】頭腦風暴——三支柱架構與轉型模式設計

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