《集團(tuán)財務(wù)管理與預(yù)算管理》
《集團(tuán)財務(wù)管理與預(yù)算管理》詳細(xì)內(nèi)容
《集團(tuán)財務(wù)管理與預(yù)算管理》
**部分 集團(tuán)公司財務(wù)管理
**講 集團(tuán)公司概述
一、 集團(tuán)公司的組織與體制特征
（一） 集團(tuán)公司的組織特征
（二） 集團(tuán)公司的體制特征
二、 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)模式
（一） 直線職能制
（二） 事業(yè)部制
（三） 控股制
1． 純粹控股公司
2． 混合控股公司
三、 集團(tuán)公司財務(wù)的特征
（一） 財務(wù)主體多元化
（二） 產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化
（三） 財務(wù)決策多層次化
（四） 投資領(lǐng)域多元化
（五） 母公司職能雙重化
（六） 關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化
第二講 集團(tuán)公司財務(wù)管理體制
一、 財務(wù)管理體制的焦點(diǎn)：集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡
二、 財務(wù)管理體制的制約因素
（一） 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略
（二） 集團(tuán)公司總部的控制因素
（三） 成員企業(yè)對母公司財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度
（四） 集團(tuán)公司的不同發(fā)展階段
（五） 管理文化結(jié)構(gòu)的差異
三、 財務(wù)管理體制模式的選擇
（一） 集權(quán)模式
（二） 分權(quán)模式
（三） 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式
第三講 集團(tuán)母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)
一、 財務(wù)人員控制系統(tǒng)
（一） 財務(wù)監(jiān)事委派制
（二） 財務(wù)主管委派制
二、 財務(wù)制度控制系統(tǒng)
三、 資金控制系統(tǒng)
四、 籌資控制系統(tǒng)
（一） 借款籌資控制
（二） 資本結(jié)構(gòu)控制
五、 收益控制系統(tǒng)
（一） 統(tǒng)一會計政策
（二） 適度的盈余管理策略
六、 財務(wù)信息控制系統(tǒng)
（一）財務(wù)信息報告制度
（二）集團(tuán)內(nèi)部審計制度
（三）財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化
案例：華潤集團(tuán)的財務(wù)管理
計算與分析題
第二部分 集團(tuán)公司預(yù)算管理
**講 預(yù)算管理概述
一、預(yù)算管理特點(diǎn)
二、預(yù)算管理存在的主要問題
1．預(yù)算意識問題
2．預(yù)算基礎(chǔ)體系問題
3．預(yù)算目標(biāo)問題
4．預(yù)算編制問題
5．預(yù)算監(jiān)控與分析問題
6．預(yù)算調(diào)整與考核問題
第二講 預(yù)算管理模式
一、以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式
二、以利潤為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式
三、以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式
四、以現(xiàn)金為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式
五、以資本投入為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式
第三講 預(yù)算實(shí)務(wù)操作
一、預(yù)算編制
（一）如何制訂年度業(yè)務(wù)計劃
（二）如何設(shè)計合理的預(yù)算編制體系
（三）預(yù)算編制流程
（四）預(yù)算編制方法
（五）年度經(jīng)營目標(biāo)的制定與分解
1．預(yù)測銷售額
2．預(yù)測目標(biāo)利潤
3．以行業(yè)平均和先進(jìn)的凈資產(chǎn)收益率為基準(zhǔn)計算目標(biāo)利潤
4．年度經(jīng)營目標(biāo)分解
（1）倒擠法
（2）固定比例法
（3）基數(shù)法
（4）因素分析法
（5）自主申報法
（6）聯(lián)合基數(shù)法
二、預(yù)算分析
（一） 預(yù)算分析流程
（二） 預(yù)算分析方法
（三） 預(yù)算分析報告
（四）預(yù)算分析案例
三、預(yù)算調(diào)整
（一）預(yù)算調(diào)整與滾動預(yù)測
（二）預(yù)算調(diào)整案例
四、預(yù)算考核
（一）預(yù)算考核體系設(shè)計
（二）預(yù)算考核
五、預(yù)算管理
（一）公司戰(zhàn)略與預(yù)算管理
（二）成本控制與預(yù)算管理
（三）績效考核與預(yù)算管理
第四講 預(yù)算管理控制
（一） 預(yù)算執(zhí)行中存在的問題
（二） 預(yù)算控制的原則
（三） 事中控制
（四） 事后控制
（五） 控制實(shí)例
第五講 預(yù)算定額管理
(一)預(yù)算定額管理中必須切實(shí)把握的關(guān)鍵點(diǎn)
1．預(yù)算定額管理的核心在于“全面”二字
2．預(yù)算定額管理以信息化為支撐
3．預(yù)算定額管理重在控制
4．實(shí)施時段預(yù)算定額管理
5．動態(tài)預(yù)算定額管理
（二）企業(yè)預(yù)算定額管理流程
（三）企業(yè)預(yù)算定額管理流程主要風(fēng)險與防范措施
1．預(yù)算定額編制
（1）主要風(fēng)險
（2）主要防范措施
2．預(yù)算審批
（1）主要風(fēng)險
（2）主要防范措施
3．預(yù)算下達(dá)
（1）主要風(fēng)險
（2）主要防范措施
4．預(yù)算定額指標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)
（1）主要風(fēng)險
(2）主要防范措施
5．預(yù)算定額執(zhí)行
（1）主要風(fēng)險
（2）主要防范措施
6．預(yù)算定額分析
（1）主要風(fēng)險
（2）主要防范措施
7．預(yù)算定額調(diào)整
（1）主要風(fēng)險
（2）主要防范措施
8．預(yù)算定額考核
（1） 主要風(fēng)險
（2）主要防范措施
(四)預(yù)算定額的編制方法歸納
第六節(jié) 案例
案例1 某集團(tuán)公司預(yù)算管理辦法
案例2 某集團(tuán)公司預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則
案例3 財務(wù)預(yù)算調(diào)整與追加
案例4 以目標(biāo)利潤為核心的預(yù)算管理
案例5 某公司財務(wù)預(yù)算管理三問
案例6 集團(tuán)財務(wù)管理風(fēng)險案例
案例7 集團(tuán)財務(wù)管理成功案例
時長：1～2天
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