銷售：《大客營銷：如何精準鎖定并拿下關(guān)鍵客戶》-12小時

-438785-448945資深導師：王越
大客攻略
如何精準鎖定并拿下關(guān)鍵客戶
適合人員：
銷售總監(jiān)：掌握高端營銷技巧。
項目主管：把控全盤，推進無憂。
大客戶經(jīng)理：深化客戶關(guān)系管理。
銷售支持：助力前線，勝算大增。
客戶經(jīng)理：深挖客戶需求，精準營銷。
客戶服務(wù)：提升客戶滿意度。
課程背景：
當我們踏入大客戶營銷的戰(zhàn)場，每一步都需謹慎而充滿策略。大客戶營銷遠非單憑企業(yè)實力、產(chǎn)品優(yōu)秀或價格低廉就能輕松拿下訂單的簡單過程，人的關(guān)系遠大于產(chǎn)品的優(yōu)勢。
首先，我們必須深刻認識到，在大客戶營銷中，決策往往不是個體行為，而是群體決策的結(jié)果。這意味著，從決策層到管理層，再到執(zhí)行層，每一層級都有其獨特的角色和影響力。因此，我們的溝通策略必須從單一的對接轉(zhuǎn)向群體溝通，確保信息在多個層級間順暢傳遞，并被正確理解。
在這個過程中，尋找并維護好關(guān)鍵人物至關(guān)重要。他們可能是決策層中的關(guān)鍵決策者，也可能是管理層中的意見領(lǐng)袖。他們的話語權(quán)和信息傳遞能力，往往能決定項目的走向。但同時，我們也要警惕，不是每個人都能成為我們的關(guān)鍵盟友，選擇錯誤的關(guān)鍵人，可能會導致項目陷入被動。
此外，我們還需要深入了解客戶的權(quán)力結(jié)構(gòu)。無論是集權(quán)式、分權(quán)式，還是偏權(quán)式、平權(quán)式，每種權(quán)力結(jié)構(gòu)都有其特定的運作邏輯和決策機制。只有準確把握這些特點，我們才能制定出更有針對性的營銷策略。
在銷售過程中，我們不僅要關(guān)注顯性的權(quán)力人物，還要留意那些擁有隱性權(quán)力的角色，如專家、信息控制者等。他們雖然不直接參與決策，但他們的意見和態(tài)度往往能左右決策的結(jié)果。
更重要的是，我們要時刻保持對內(nèi)外部關(guān)系的敏感度。無論是社交關(guān)系、親戚關(guān)系，還是行業(yè)關(guān)系、政治關(guān)系，這些關(guān)系網(wǎng)絡(luò)都可能對我們的銷售產(chǎn)生深遠的影響。因此，我們需要學會在復雜的關(guān)系網(wǎng)中游刃有余，利用一切可用資源來推動項目的進展。
最后，大客戶營銷是一場持久戰(zhàn)。我們需要有足夠的耐心和毅力，去適應(yīng)客戶的圈子文化，去平衡各方的利益和需求。只有這樣，我們才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，贏得客戶的信任和尊重。
解決問題：
在大客戶營銷領(lǐng)域，銷售人員常面臨重重挑戰(zhàn)，導致業(yè)績不達預(yù)期。以下是八個關(guān)鍵問題及其根源，揭示了為何需要本課程：
決策復雜難懂：為何大客戶決策涉及多層架構(gòu)，個體難以把握群體決策脈絡(luò)？
溝通效率低下：為何銷售與采購、領(lǐng)導間的溝通常陷入個人層面，難以觸及組織核心？
角色認知模糊：為何銷售人員?；煜蛻魞?nèi)部角色，無法精準識別并滿足各角色需求？
關(guān)鍵人識別不準：為何關(guān)鍵人物識別失誤頻發(fā)，導致項目推進受阻？
權(quán)力結(jié)構(gòu)不明：為何對客戶內(nèi)部權(quán)力分布知之甚少，難以制定有效公關(guān)策略？
客戶需求挖掘淺：為何客戶需求挖掘不夠深入，難以滿足其真實期望？
關(guān)系管理薄弱：為何難以在客戶內(nèi)部建立穩(wěn)固的關(guān)系網(wǎng)，錯失合作良機？
公關(guān)策略缺失：為何缺乏系統(tǒng)化公關(guān)策略，面對客戶態(tài)度變化時手足無措？
本課程將深入剖析上述問題，通過實戰(zhàn)案例與理論講解，幫助銷售人員掌握大客戶營銷的核心技能，提升業(yè)績，實現(xiàn)職業(yè)突破。
培訓收益
洞察決策鏈：掌握群體決策機制，不再盲目追求單一聯(lián)系人；
精準角色定位：深入理解客戶內(nèi)部角色，精準識別關(guān)鍵人物；
高效溝通策略：學會根據(jù)不同角色需求定制溝通方案，平衡多方利益；
權(quán)力地圖構(gòu)建：掌握客戶權(quán)力結(jié)構(gòu)，洞悉隱藏的權(quán)力節(jié)點；
風險預(yù)判能力：學會識別未知風險，避免樹敵，全面接觸；
需求挖掘技巧：挖掘客戶潛在需求，提供定制化解決方案；
客戶心理解讀：理解客戶個人與組織需求，把握決策背后的深層動機；
公關(guān)策略制定：學習高級公關(guān)技巧，確保項目順利推進。
成本效益分析：合理分配公關(guān)成本，實現(xiàn)投資回報最大化；
動態(tài)態(tài)度管理：敏銳捕捉客戶態(tài)度變化，靈活調(diào)整策略；
培訓方式：團隊協(xié)作與互動式學習：課程大綱：
第一部分、對大客戶營銷的認知；
第一章、決策權(quán)力分散；
第一節(jié)、決策權(quán)不會掌握在一個人或部門沒有限制；
第一、任何一個部門都不具有完全權(quán)力；
一、為避免個人或部門獨斷，導致的利益輸送、決策失誤；
二、用的不買，買的不定、定的不用；
三、只跟單一部門接觸，得到的是片面或失真的信息；
第二、涉及多部門、多層級，而且信息很分散；
第三、大客戶營銷的本質(zhì)是 “織網(wǎng)” 而非 “單點突破”：
一、沒有“最終決策者”，只有“暫未達成共識的利益相關(guān)方”
二、摒棄 “搞定一個人就能成交” 的思維
第二節(jié)、決策是多方博弈的結(jié)果；
第一、不同層級關(guān)注點不同；
一、關(guān)于工作
1、高層關(guān)注方向
2、中層關(guān)注方法
3、基層關(guān)注行動
二、關(guān)于變化
1、高層善變
2、中層應(yīng)變
3、基層不變
三、關(guān)于方向
1、高層關(guān)注長期
2、中層關(guān)注短期
3、基層關(guān)注當下
四、關(guān)于需求；
1、高層關(guān)注對公司的好處；
2、中層關(guān)注對部門的好處；
3、基層關(guān)注對個人的好處；
第二、不同部門目標存在沖突；
一、目標沖突舉例；
二、某部門看重的優(yōu)勢，另一部門卻認為是缺點；
二、不同部門不配合的現(xiàn)象；
第三、不同人要求不一致；
一、提出要求不一定合理；
二、要求合理，但我方做不到；
三、要求合理，但我方無優(yōu)勢；
第三節(jié)、針對不同角色設(shè)計價值主張；
第一、協(xié)調(diào)不同部門差異化的利益；
一、趨利避害，只能看到對本部門有利的部分，看不到缺陷和漏洞；
二、本質(zhì)是 “滿足不同角色的利益訴求，推動組織共識”。
三、避免 “一刀切” 溝通：同一方案對不同部門需調(diào)整話術(shù)
第二、一定要講“說對方聽得懂的話” ；
一、很容易把建議理解為指責；
二、銷售不要不說無意義、糟糕、挑釁的話；
第三、準備好雙方的群體溝通；
第三、了解不同部門的程序與規(guī)則；
第二部分、繪制客戶決策地圖；
第一章、列出所有相關(guān)角色；
第一節(jié)、識別全鏈條影響者；
第二節(jié)、尋找最迫切想改變的發(fā)起人；
第一、大部分初次接觸的都不是決策者；
第二、判斷誰的壓力最大；
一、誰承受壓力最大，誰最迫切渴望改變；
1、有問題不一定就要去解決，影響個人利益時，才會改變；
2、你的方案能助某部門達成KPI”，項目才可能被發(fā)起；
3、與KPI負責人結(jié)盟，一同爭取高層與其他人支持；
二、本質(zhì)是幫對方賺錢，而不是賺對方的錢；
1、名為公，實為私，小人看對錯，大人看利弊；
2、個人需求一般不變，組織需求可能經(jīng)常性改變；
3、個人的需求并不能明示而是潛在的；
三、組織利益，就是偽裝后的個人利益；
第三、發(fā)起人的動機分析；
第三節(jié)、尋找與判斷關(guān)鍵人；
第一、關(guān)鍵人的重要性；
一、跟進訂單就是跟進人的過程；
二、銷售要成功的五個步驟；
三、不找關(guān)鍵人的后果；
四、不要錯用關(guān)鍵人；
第二、判斷關(guān)鍵人依據(jù)；
第二章、內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)與關(guān)系；
第一節(jié)、客戶內(nèi)部權(quán)力分布；
第一、集權(quán)式管理模式；
一、集中在某一個人；
二、權(quán)力是衡量一切的標準，而不是是非對錯。
第二、分權(quán)式管理模式；
一、在自己的領(lǐng)域內(nèi)擁有較大的自主權(quán)；
二、需要與多個決策者建立聯(lián)系，了解每個部門的需求和優(yōu)先級；
第三、偏權(quán)式管理模式；
一、某些職位或個人擁有更多權(quán)力；
二、權(quán)力大的人的意見往往被視為“正確”；
第二節(jié)、部門內(nèi)部關(guān)系分析；
第一、業(yè)績競爭的人；
第二、升職競爭的人；
第三、權(quán)威競爭的人；
第四、信任競爭的人；
第三節(jié)、上下級關(guān)系的分析；
第一、上司是否認可下屬；
一、認為下屬能力有限；
二、自尊心與接受度；
三、下屬工作的心態(tài)；
第二、下屬是否服從上司；
一、資歷淺的領(lǐng)導資深的；
二、空降兵卻領(lǐng)導本土兵；
三、非關(guān)系戶領(lǐng)導關(guān)系戶；
四、外行的領(lǐng)導內(nèi)行的人；
五、水平低領(lǐng)導水平高的；
第三、上下級圈子文化；
一、內(nèi)圈
二、邊圈
三、外圈
第三部分、制定差異化溝通策略；
第一章、如何跟決策層溝通？
第一節(jié)、為什么見決策層？
第一、了解組織真實的態(tài)度；
一、上下級信息不對稱；
二、地位差導致不敢隨時跟上司溝通；
三、判斷決策層理解是否正確；
第二、增加自己的影響力；
第三、改變采購的標準；
第二節(jié)、怎樣見到?jīng)Q策層？
第一、通過陌生拜訪；
一、上司會把下屬引薦的人說的話，代表下屬的意思；
二、上司不認可下屬推薦的人時，會懷疑下屬的能力；
三、上司在下屬面前不方便直接表態(tài)；
第二、通過外圍引薦；
第三、內(nèi)部人員引薦；
一、為什么拒絕引薦？
二、如何讓內(nèi)部人員引薦？
第三節(jié)、決策層需求分析；
第一、決策層職位的特點；
一、所有人都是為一把手服務(wù)；
二、不會輕易地表態(tài)；
三、關(guān)注供應(yīng)商忠誠度；
第二、決策者考慮問題的維度；
一、組織戰(zhàn)略價值；
1、重視 “為什么做” 而非 “怎么做”
2、對公司戰(zhàn)略目標（增長 / 降本 / 競爭）有什么直接影響
3、不能只講 “我們有多好” 卻不談 “你能得到什么”。
二、投資回報率（ROI）；
三、潛在不確定風險；
四、相關(guān)人員利益；
五、外部環(huán)境變化；
第三、決策層有哪些決策困難？
第二章、如何跟采購部門溝通？
第一節(jié)、采購部門工作職責與困擾；
第一、協(xié)調(diào)內(nèi)部與外部統(tǒng)一的口徑；
一、采購部門對外是甲方，對內(nèi)是乙方；
二、通常沒有決定選擇哪一家的權(quán)力；
三、相同時期對所有供應(yīng)商態(tài)度相近；
第二、同時受到組織外部與內(nèi)部壓力；
一、總經(jīng)理對采購的要求；
二、財務(wù)部對采購的要求；
三、技術(shù)部對采購的要求；
四、使用部對采購的要求；
五、法務(wù)部對采購的要求；
第三、采購部門困難分析；
一、談不了的情況；
二、談不動的情況；
三、不愿談的情況；
第二節(jié)、采購部門關(guān)注的指標；
第一、采購部門考核指標；
第二、確定每次采購的目標；
第三節(jié)、跟采購部門溝通的要點；
第一、非?？粗劁N售人員的能力；
一、經(jīng)常性試探銷售人員的專業(yè)程度；
1、經(jīng)歷、威信、權(quán)限直接影響是否合作；
2、表面上是跟公司合作，實際上大部份時間跟銷售人員合作；
3、向銷售人員征詢、驗證、解惑、聽取建議；
二、看重供應(yīng)商處理模糊需求的能力；
1、采購在很多時候接到的是模糊需求、使用要求；
2、觀察銷售人員推薦產(chǎn)品的適用程度、推薦理由、推薦速度；
第二、提供的情報經(jīng)常性不準確性；
一、真假情報、獨家情報、變動情報；
二、完全誠實的人，是做不了采購的；
第三、常見的認知錯誤；
一、規(guī)模與是否優(yōu)秀無關(guān)；
二、價格并非唯一因素；
三、品質(zhì)并非越高越好；
第三章、如何跟技術(shù)部門溝通？
第一節(jié)、技術(shù)部門職務(wù)特點；
第二節(jié)、技術(shù)部門非常反感的行為；
第三節(jié)、技術(shù)部門關(guān)注指標；
第四章、如何跟使用部門溝通？
第一節(jié)、使用部門職務(wù)特點；
第一、決定能否長期合作與客戶滿意；
一、80%的問題都是通過使用環(huán)節(jié)暴露出來；
二、使用環(huán)節(jié)暴露問題，認為自己是受害者；
三、可能會出現(xiàn)甩鍋與推責，掩蓋真實數(shù)據(jù)；
第二、使用部門往往以內(nèi)部客戶自居；
第二節(jié)、使用部門需求分析；
第一、不改變使用習慣；
第二、關(guān)注焦點分析；
第三節(jié)、使用部門非常反感的行為；
第四部分、大客戶公關(guān)策略；
第一章、強化支持者；
第一節(jié)、核心盟友（破局者）；
第一、核心決策層中的支持者；
第二、核心盟友的主要作用；
一、直接影響成?。?br /> 二、壓制反對聲音；
三、修改采購規(guī)則；
四、主動邀請你參與高層會議；
第三、認可的原因分析；
一、戰(zhàn)略利益綁定；
二、規(guī)避決策風險；
三、個人利益驅(qū)動；
四、鞏固權(quán)力地位；
第四、關(guān)系維護與交往禁忌；
一、高層對等互動；
二、交往的禁忌；
第五、如何判斷是否“叛變”？
第二節(jié)、可靠盟友（守護者）；
第一、關(guān)鍵環(huán)節(jié)有話語權(quán)的中層；
第二、可靠盟友的主要作用；
一、能夠給對手制造“事故”；
二、提供客戶內(nèi)部流程漏洞；
三、主動帶你見決策層；
四、共同定制推進計劃；
第三、認可的原因分析；
一、專業(yè)認同
二、個人收益
三、權(quán)力競爭
第四、關(guān)系維護與交往禁忌；
一、情感綁定
二、利益共生
三、尊重權(quán)力
第五、如何判斷是否“叛變”？
一、測試報告出現(xiàn)“低級錯誤”；
二、拖延提交審批流程，配合對手爭取時間；
三、提供的信息準確性下降，或不再為你爭取內(nèi)部支持；
四、對接態(tài)度轉(zhuǎn)為公事公辦，回避非正式溝通；
第三節(jié)、潛在盟友（后備軍）；
第一、提供碎片化信息的基層；
第二、潛在盟友的主要作用；
一、能夠低成本監(jiān)控競爭對手的動態(tài)；
二、能夠試探高層真實的需求；
三、收集和確認信息；
四、養(yǎng)備胎防背叛；
第三、認可的原因分析；
第四、關(guān)系維護與交往禁忌；
一、對潛在盟友“以情動之”；
二、警惕?“偽盟友”；
第五、如何判斷是否“叛變”？
第四節(jié)、永遠別讓三類人知道彼此的存在；
第一、第一盟友以為你是靠實力贏的；
第二、可靠盟友以為你是靠錢砸的；
第三、潛在盟友以為你是靠的關(guān)系。
第二章、拉攏中立者；
第一節(jié)、如何判斷誰是中立者？
第一、態(tài)度模糊的“騎墻派” ；
一、對方案既不說 “好” 也不說 “壞”；
二、會議中很少主動發(fā)言，冷靜觀察者；
三、私下交流時回避核心利益點；
四、不拒絕你的接觸，但也不會主動推進流程；
第二、利益弱相關(guān)的“局外人”；
一、非直接受益的部門；
二、即將輪崗 / 離職的人；
三、話語權(quán)低的人；
第三、風險規(guī)避的“自保者”；
一、擔心支持你會得罪其他派系；
二、對項目風險不明確，害怕?lián)煟?br /> 三、對領(lǐng)導意見過度服從，缺乏獨立判斷；
第二節(jié)、如何拉攏中立者？
第一、先找到 “可轉(zhuǎn)化” 的中立者；
一、優(yōu)先接觸 “有影響力但未表態(tài)” 的人；
二、分析會議記錄，標記 “發(fā)言少但職位關(guān)鍵” 的人；
三、不要試圖拉攏所有中立者；
四、警惕 “假中立者；
第二、單點突破，用 “專屬價值” 打動個人需求；
一、“怕?lián)煛?的人；
二、“怕增加工作量” 的人；
三、“關(guān)注職業(yè)發(fā)展” 的人；
四、“風險厭惡型”中立者；
第三、通過 “第三方” 借力打破中立；
第三章、拆解反對者；
第一節(jié)、極度危險的人（高權(quán)力 + 強烈反對）；
第一、通過權(quán)力直接干預(yù)的人；
第二、常見行為與威脅；
第三、反對動機分析；
第四、實戰(zhàn)應(yīng)對；
第二節(jié)、第一對手（中權(quán)力 + 主動競爭）；
第一、擁有"專業(yè)否決權(quán)"的人；
第二、常見行為與威脅；
第三、反對動機分析；
第四、實戰(zhàn)應(yīng)對；
第三節(jié)、第二對手（低權(quán)力 + 被動阻礙）；
第一、權(quán)力有限，通過信息傳遞影響決策的人；
第二、常見行為與威脅；
一、私下抱怨、消極配合，但影響力有限；
二、個體影響小，但群體不滿可能被第一對手利用；
三、不要覺得基層無關(guān)緊要，他們的抱怨讓中層產(chǎn)生 “民意難違”；
第三、反對動機分析；
一、信息差導致誤解；
二、從眾心理的影響；
三、局部小利益受損；
第三、實戰(zhàn)應(yīng)對；
第四章、動態(tài)管理客戶關(guān)系；
第一節(jié)、客戶關(guān)系非靜態(tài)；
第一、決策角色的變動；
一、內(nèi)部人事變動；
二、上級領(lǐng)導“移情別戀” 或領(lǐng)導易位；
三、新增技術(shù)/財務(wù)顧問；
第二、需求優(yōu)先級變化；
一、組織需求升級；
二、客戶戰(zhàn)略調(diào)整；
第三、交往行為異常；
第四、合作效果的異常；
第五、競品的影響；
第二節(jié)、構(gòu)建多層級支持體系；
第一、建立立體關(guān)系網(wǎng)；
一、最大化降低銷售推進中的人為障礙；
二、讓「支持方 + 中立方」的總影響力＞反對方，即可推進項目；
三、不是說服所有人，而是讓關(guān)鍵人說 “行”，讓反對者說 “隨便”。
第二、不能在一棵樹上掉死；
第三、從 “單點突破” 到 “網(wǎng)狀覆蓋”
一、大客戶營銷的本質(zhì)是 “人的營銷”
二、讓客戶內(nèi)部從 “少數(shù)人支持” 變成 “多數(shù)人默認”
三、避免陷入 “全員示好” 的無效投入；

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