銷售：《銷售團隊管理：時效、人效、費效提升》-6小時

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人效、時效、費效比提升
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資深導師：王越
適合人員：
銷售總監(jiān)：戰(zhàn)略落地提速，資源利用率翻倍；
區(qū)域經(jīng)理：區(qū)域人效提升，費交比精準管控；
銷售主管：團隊執(zhí)行優(yōu)化，人均產(chǎn)出增長；
渠道經(jīng)理：渠道成本壓縮，合作時效提升；
大客戶經(jīng)理：客戶覆蓋翻倍，跟進周期縮短；
業(yè)務部負責人：目標分解增效，投入產(chǎn)出可視化；
新晉管理者：快速掌握三效提升黃金公式。
培訓收益：優(yōu)化招聘策略，降低技能/文化不匹配率
精準淘汰低效員工，減少團隊隱性人力成本
建立人效考核體系，控制人力成本增速低于收入增速
縮短新人培養(yǎng)周期，復制高績效模型
提升團隊協(xié)作效率，減少20%無效時間損耗
優(yōu)化銷售崗位配置，人均產(chǎn)出增長30%+
強化費用管控能力，銷售成本回報率提升25%
制定合理淘汰機制，主動離職率下降40%
精準分配銷售資源，客戶開發(fā)費用率降低15%
平衡長短期費效比，避免人才梯隊斷層風險
課程大綱：
第一部份、人效比；
第一章、為什么關注“人效比”？
第一節(jié)、堆人頭的時代已經(jīng)成為過去；
第一、靠增加人數(shù)，擴大規(guī)模，獲取業(yè)績；
一、人手多只是勢眾，不一定能成事；
二、完成業(yè)績，不能變成人數(shù)比拼的競賽；
第二、為了快速擴張犧牲招聘質量；
一、技能不匹配
二、文化不匹配
三、職業(yè)發(fā)展不匹配
四、缺乏適應性
五、薪資/福利不匹配
第二節(jié)、人效指標是判斷團隊健康的核心指標；
第一、薪酬福利總額的增速要小于公司收入的增速；
一、人員成本逐年增高，公司利潤卻越來越薄
二、控制人力成本不能超過規(guī)定范圍，確保人員質量；
三、團隊成員，求精不求多，同樣的產(chǎn)出，使用更對的人；
第二、確保每位銷售人員的合理工作量；
1、人均銷售額、銷售量、客戶數(shù)、訂單數(shù)、重復購買率、新產(chǎn)品、線索轉化率、客戶留存率；
2、及時調整不合理的人員配置；
3、員工人數(shù)增速要小于收入的增速；
第三、在同行業(yè)中選拔龍頭企業(yè)作標桿；
一、在人效提升上不斷立標、對標、超標；
二、不抓人均效益的增長，管理就不會進步；
三、想辦法不招人、招更少的人繼續(xù)往前走。
第三節(jié)、為何人效不會主動提升？
第一、對領導而言；
一、管的人越多，權力就越大，地位就越高；
二、普遍傾向于招聘那些不如自己的人；
三、對于不勝任的下屬，不能果斷開掉；
四、大規(guī)模招人卻不承擔用人成本；
第二、對員工而言；
一、人一多，水就渾，就好摸魚，出了問題還有人甩鍋；
二、周邊的人是好還是差，和自己沒有關系，不影響自身利益；
三、當加人不影響自己收益時，員工就會歡迎多的人加入；
第四節(jié)、通過機制調整，達到趨利避害；
第一、管理者會盤算
第二、員工也會盤算
第二章、業(yè)績現(xiàn)狀與人效指標的計算；
第一節(jié)、業(yè)績現(xiàn)狀分析
第一、根據(jù)業(yè)績分類
第二、根據(jù)潛力分類
一、持續(xù)的增長/下滑
二、階段性增長/下滑
三、爆發(fā)性增長/下滑
四、周期性增長/下滑
五、波動性增長/下滑
第三、根據(jù)業(yè)績波動
一、市場環(huán)境變化
二、產(chǎn)品競爭力變化
三、客戶需求變化
四、銷售策略的原因
五、團隊合作和組織協(xié)調
六、市場競爭和對手
第二節(jié)、人效指標的計算方式
一、人均銷售金額
二、人均新客銷售額
三、人均客戶數(shù)量
四、銷售行為回報
五、銷售成本比率
第三章、不合格員工管理；
第一節(jié)、為什么要管理不合格員工？
第一、沒有創(chuàng)造價值的人，拖慢了工作效率；
一、決定了團隊內(nèi)部氛圍；
二、決定了團隊整體素質；
三、決定了團隊質量好壞；
第二、淘汰不合適的人，減少團隊的阻力；
一、慈不帶兵、善不為官、情不立事；
二、心軟的人很容易妥協(xié)，讓下屬拿捏，很難管好；
第二節(jié)、如何管理不合格員工？
第一、招聘識人是管理的第一步；
一、成功永遠屬于極少數(shù)的一部分人，先人后事；
二、找人推著往前走，而不是你背著人往前走；
第二、更換崗位
一、讓新員工自生自滅，是一種巨大的浪費；
二、短時期從不確定性工作崗位調到確定性崗；
第三、更換區(qū)域
一、飽和市場
二、更新策略
三、激發(fā)士氣
第四、轉會制度
一、上下級關系或同級關系不適應時，可以申請更換團隊；
二、若連續(xù) 2 個月， 人員降至原有人數(shù) 60%以下的， 該團隊取消；
三、完不成任務的團隊；
第五、導師制度
第四章、合格員工管理
第一節(jié)、業(yè)績瓶頸原因分析；
1、環(huán)境適應型
2、產(chǎn)品理解型
3、資源匱乏型
4、潛力未發(fā)型
5、技能欠缺型
6、心態(tài)問題型
第二節(jié)、促進團隊成員的合作和互助；
第五章、優(yōu)秀員工管理；
第一節(jié)、為什么要管理優(yōu)秀員工？
一、收入差距越大，團隊動力越大；
二、排名靠前的員工收入決定公司發(fā)展速度；
三、把80%的時間與精力放在20%優(yōu)秀員工身上；
第二節(jié)、提高績優(yōu)人力占比的方法；
第一、從團員式變團隊式管理；
一、優(yōu)秀員工配助理；
1、分擔工作負荷
2、提供后勤支持
3、改善客戶體驗
4、生活和工作平衡
5、篩選潛在客戶
二、開展全員化營銷；
1、提供客戶名單
2、提供精準商機
3、協(xié)助客情公關
4、做好客戶接待
5、推廣方案優(yōu)化
三、集團軍作戰(zhàn)；
第二、提高激勵措施；
一、超額正提成
二、不足負提成
三、開展銷售競賽
四、階梯式提成
第二部份、時效比；
第一章、為什么關注“時效比”？
第一節(jié)、銷售人員外出，投入度無法保障，存在很大時間浪費；
一、為了見某人等一上午或一下午是常有的事；
二、日常工作就是三等：等車、等人、等回復；
第二節(jié)、銷售工作充滿大量不確定性；
第一、與不感興趣的潛在客戶溝通；
第二、為不合適客戶提供過多支持；
第三、過度地跟進沒有機會的線索；
第四、長時間跟沒決策權人員溝通；
第三節(jié)、內(nèi)部存在不合理的時間浪費；
第二章、計算銷售工作時間分配；
第一節(jié)、溝通頻率與單次時長；
一、電話預約
二、需求調研
三、銷售呈現(xiàn)
四、客情投入
五、商務談判
六、過程跟進
七、銷售活動
八、產(chǎn)品交付
九、客訴處理
十、售后服務
第二節(jié)、單位客戶時間投入；
第一、準備時間
第二、在途時間
第三、等待時間
第四、面談時間
第五、區(qū)間時間
第六、回程時間
第七、交付時間
第八、完成時間
第九、輔助時間
第三章、合理做好目標市場規(guī)劃；
第一節(jié)、區(qū)域跨度不要太大，分階段銷售；
一、不要用以機會為中心的銷售模式；
二、盲目開發(fā)是不負責任，愛惜民力；
三、企業(yè)最大隱性成本是時間和精力；
第二節(jié)、減少對無效、低效客戶的拜訪；
第三節(jié)、根據(jù)客流峰值安排適合的員工；
第三部份、費效比 ；
第一章、費效比的計算方式；
第一節(jié)、銷售工作中費用分類；
第二節(jié)、費效比的計算方式；
一、銷售成本 / 總訂單數(shù)
二、銷售成本 / 人員數(shù)量
三、活動成本 / 活動效果
四、銷售費用 / 銷售金額
五、銷售費用 / 新客戶數(shù)
第三節(jié)、不同場景的費效比；
一、不同時間
二、不同員工
三、不同產(chǎn)品
四、不同區(qū)域
五、不同渠道
六、不同客戶
七、推廣方式
第二章、提高費效比的建議；
第一節(jié)、不要將局部優(yōu)勢看作全局優(yōu)勢；
第一、每家企業(yè)的費用都是有限的；
一、每成交一個產(chǎn)品、每接待一批客戶，每接通一個客戶電話，都是有成本的；
二、沒有數(shù)億廣告預算，謹慎對待費用；
三、費用管控能力=賺錢能力；
第二、不追求微利營銷、微利銷售；
一、減少浪費、超支，以及不合理；
二、同樣銷售額盡可能地減少費用？
第三、把錢花的更有效與更有價值；
第二節(jié)、不要將有限實力看作無限實力；
第一、不要制定方向正確卻力不能及的目標；
第二、找到費效比的平衡點；
第三節(jié)、不要將一時強，看成永恒的強；
第一、不能只關注短期的效益，而忽視長期的效益；
第二、短期帶來好的費效比，長期來看可能會不利；
第四節(jié)、不要將別人吹捧看作真實實力。

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