銷售：《工業(yè)品銷售培訓：多部門對接實戰(zhàn)培訓》

-1079500-913130工業(yè)品銷售技巧
多部門對接實戰(zhàn)培訓
融合高層互動策略與客戶決策鏈分析，強化跨部門決策影響力。
王越導師
適合人員：
?大客戶經(jīng)理?：掌握高層決策邏輯，提升訂單轉(zhuǎn)化率
?銷售總監(jiān)?：突破跨部門溝通壁壘，縮短決策周期
?技術(shù)銷售工程師?：突破技術(shù)溝通壁壘，提升方案認可度
?項目經(jīng)理?：預判部門利益沖突，降低項目執(zhí)行風險
?客戶經(jīng)理?：破解信息過濾機制，獲取真實決策需求
?售前顧問?：精準應對技術(shù)質(zhì)疑，強化專業(yè)信任背書
?銷售主管?：構(gòu)建多層級關(guān)系網(wǎng)，增強資源調(diào)動能力
?售后服務經(jīng)理?：預判使用部門甩鍋，降低客訴發(fā)生率
培訓收益：
掌握對接決策層的策略與方法；
提升跨部門溝通協(xié)作能力；
學會分析決策層需求與風格；
優(yōu)化采購部門溝通技巧；
理解技術(shù)部門關(guān)注指標與痛點；
掌握使用部門需求挖掘方法；
增強客戶各部門關(guān)系維護能力；
提升處理跨部門異議的效率；
明確各部門考核指標與關(guān)注點；
促進銷售全流程的順暢對接。
課程大綱：
角色一：決策層
第一章、為什么見決策層？
第一節(jié)、了解組織真實的態(tài)度；
第一、判斷決策層是否正確了解我司；
一、地位差讓客戶的下屬不敢跟上司隨時溝通；
1、判斷客戶的下屬是否反饋我方信息；
2、下屬往往要根據(jù)上司臉色、氣色、眼色決定是否反饋信息
二、判斷決策層理解是否正確；
1、下屬通常不敢輕易說服上司；
2、決策層可能對信息的并沒有全面了解導致誤解；
3、決策層獲取的信息往往經(jīng)過層層過濾而失真；
第二、上下級信息不對稱；
一、職務越高，擁有信息量就越充分，看問題就越準；
二、遇到問題要從上往下問，從下問得到的答案往往是錯的；
第二節(jié)、增加自己的影響力；
一、希望各部門能給自己公平、公正競爭的機會；
二、不要害羞不敢見、不能自傲不愿見；
三、是否能推動下屬行動，是判斷見決策層成功與否的標志；
第三節(jié)、改變采購的標準；
第一、更改采購預算；
1、高品質(zhì)的增加預算；
2、低品質(zhì)的降低預算；
第二、更改采購日程；
第三、增加采購資源；
一、單一部門的權(quán)力、專業(yè)能力非常有限，需要其他部門配合；
二、考察供應商、鑒別產(chǎn)品好壞、需求調(diào)研等等，都需要人財物的支持；
第二章、怎樣見到?jīng)Q策層？
第一節(jié)、通過陌生拜訪；
第一、上司會把下屬引薦的人說的話，代表下屬的意思；
第二、上司不認可下屬推薦的人時，會懷疑下屬的能力；
第三、上司在下屬面前不方便直接表態(tài)；
第二節(jié)、通過外圍引薦；
第三節(jié)、內(nèi)部人員引薦；
第一、為什么客戶內(nèi)部人員不引薦？
1、錯誤地認為自己說了算，高估自己地位；
2、套路對方順從自己，表達對對方的不滿；
3、認為銷售人員級別不夠，不信任其能力；
4、對經(jīng)辦人的表現(xiàn)太明顯，領(lǐng)導會有看法；
5、未知風險、不可控風險、出于自我保護。
第二、如何讓客戶內(nèi)部人員引薦？
1、希望業(yè)務員在領(lǐng)導面前說好話、掃清反對者；
2、給領(lǐng)導提醒風險，減輕工作責任、擴大責權(quán)范圍；
第三章、決策層需求分析；
第一節(jié)、決策層職位的特點；
第一、所有人都是為一把手服務；
一、地位、面子、受人愛戴或尊敬；
二、解決了生存和安全的問題，追求尊重和個人價值實現(xiàn)；
三、決策層往往是目標導向，執(zhí)行層往往是過程導向；
第二、不會輕易地表態(tài)；
一、政治意識強，對每家都客氣，不輕易表態(tài)；
二、以大局為重，有時不得不犧牲局部的利益；
三、對信息需求量，遠大于下屬信息的供給量；
1、部門問題都是關(guān)起門商量，家丑不外揚；
2、某些中層反饋的信息都是經(jīng)過多次優(yōu)化；
3、利用大家意見，去向公司要錢；
第三、關(guān)注供應商忠誠度；
一、供應商始終把我們視作最重要的客戶；
二、高層領(lǐng)導、關(guān)鍵人物重視本公司要求；
三、以我們需要作為自己持續(xù)改進的方向；
第二節(jié)、決策者考慮問題的維度；
第一、組織長期目標；
第二、資金投入回報；
第三、未來潛在風險；
第四、相關(guān)利益人員；
第五、外部環(huán)境變化；
第六、創(chuàng)新和競爭力；
第七、可行性和可執(zhí)行性；
第三節(jié)、決策層有哪些決策困難？
一、缺乏關(guān)鍵信息；
二、信息嚴重過載；
三、超出決策能力；
四、不確定性影響；
五、資源條件限制；
六、長期和短期平衡；
第四章、預判決策層領(lǐng)導風格；
第一節(jié)、告之型領(lǐng)導風格；
第一、強調(diào)個人權(quán)威；
一、指揮者位置，態(tài)度強勢，精力旺盛、重視工作勝過重視人；
二、高標準、嚴要求、講原則，不輕易妥協(xié)，很少贊揚；
三、喜歡下屬都圍繞在他身邊，喜歡被人抬著、愛戴的、掛念；
第二、應對方式；
一、尊重并認可他們的實力；
二、清晰與直接地表達觀點；
三、不糾結(jié)態(tài)度情感上共鳴；
四、尊重他們的意見；
第二節(jié)、推銷型領(lǐng)導領(lǐng)導風格；
第一、強調(diào)彼此平等；
第二、交往方式；
一、強調(diào)價值利益；
二、強調(diào)競爭優(yōu)勢；
三、不要畏懼挑戰(zhàn)；
第三節(jié)、參與型領(lǐng)導風格；
第一、強調(diào)相互參與；
一、傾向于向別人征詢意見；
二、通過人際關(guān)系達到目的；
1、不要盲目認為自己就是他最看好的一家；
2、讓每個人都認為自己是他最看好的一位；
3、關(guān)心與付出不是無償?shù)模?br /> 三、切記不要摳講話的字眼；
第二、交往方式；
一、提供支持和建議；
二、強調(diào)團隊合作；
三、彈性和適應性；
第四節(jié)、授權(quán)型領(lǐng)導風格；
第一、強調(diào)獨立解決；
一、強調(diào)愿景、方向、目標，奉行“無為而治”；
二、看起來什么都不管，可能對一切心中有數(shù)；
三、不會直截了當表達意圖，為雙方留有余地；
第二、交往方式；
一、知道他們的優(yōu)先事項；
二、尊重他們的時間；
三、提供具體的建議和行動計劃；
四、展示自信和專業(yè)素養(yǎng)；
五、提供備選方案；
角色二、采購部門
第一章、采購部門職務特點與困擾；
第一節(jié)、協(xié)調(diào)內(nèi)部與外部統(tǒng)一的口徑；
第一、采購部門對外是甲方，對內(nèi)是乙方；
第二、通常沒有決定選擇哪一家的權(quán)力；
第三、相同時期對所有供應商態(tài)度相近；
第四、他有權(quán)力決定你能否進入下一步；
第二節(jié)、同時受到組織外部與內(nèi)部壓力；
第一、總經(jīng)理對采購的要求；
一、要求供應商給企業(yè)最少2倍的回報；
二、經(jīng)常代替采購談判、代替采購決策、代替采購開發(fā)和評價供應商；
第二、財務部對采購的要求；
第三、質(zhì)量部對采購的要求；
第四、采購部對采購的要求；
第五、設計部對采購的要求；
第六、物流部對采購的要求；
第七、法務部對采購的要求；
第三節(jié)、嚴格按各部門要求選擇供應商；
第一、相關(guān)部門頻繁更改采購需求；
第二、相關(guān)部門不提供準確的信息；
第三、相關(guān)部門不按時提交采購申請；
一、采購申請的批準的時間太長；
二、法務部合同審閱慢像老牛拉車；
三、使用部門催命似的要求催貨；
第四、公司采購預算不合理的限制；
第五、需求部門頻繁發(fā)生緊急情況；
第六、相關(guān)部門不尊重采購人員專業(yè)知識和經(jīng)驗；
第七、相關(guān)部門經(jīng)常不跟采購部門溝通和協(xié)商；
第八、相關(guān)部門負責人，不遵守公司保密協(xié)議；
第二章、采購部門關(guān)注的指標；
第一節(jié)、采購部門考核指標；
第一、采購成本指標；
第二、采購效率指標；
第三、交付準時指標；
第四、緊急處理的及時率指標；
第五、品質(zhì)合格指標；
第六、風險管理指標；
第七、庫存管理指標；
第二節(jié)、確定每次采購的目標；
第三章、跟采購部門溝通的要點；
第一節(jié)、非常看重銷售人員的能力、經(jīng)歷、威信、權(quán)限；
第一、經(jīng)常性試探銷售人員的專業(yè)程度；
一、表面上是跟公司合作，實際上大部份時間跟銷售人員合作；
二、向銷售人員征詢、驗證、解惑、聽取建議；
第二、看重供應商處理模糊需求的能力；
1、采購在很多時候接到的是模糊需求、使用要求；
2、觀察銷售人員推薦產(chǎn)品的適用程度、推薦理由、推薦速度；
第三、提供的情報經(jīng)常性不準確性；
一、真假情報、獨家情報、變動情報；
二、完全誠實的人，是做不了采購的；
第二節(jié)、采購部門困難分析；
一、談不了的情況；
二、談不動的情況；
三、不愿談的情況；
第三節(jié)、常見的認知錯誤；
第一、規(guī)模與是否優(yōu)秀無關(guān)；
第二、價格并非唯一因素；
第三、品質(zhì)并非越高越好；
角色三：技術(shù)部門
第一章、技術(shù)部門職務特點；
第一、創(chuàng)新意識較強
第二、邏輯思維嚴謹
一、善于分析問題、以及梳理邏輯；
二、任何夸大的言詞都會讓自己不爽；
第三、自主學習能力
一、搞技術(shù)的人具備很強的自主學習的能力；
二、不關(guān)心品牌與成功案例，關(guān)心技術(shù)指標；
第四、堅持追求完美
一、追求技術(shù)上的完美，不斷嘗試提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能；
二、不承擔經(jīng)營風險、成本投入、不擔責任的人選擇大量非理性動作；
第五、有批判性思維
一、習慣進行批判性思考和評估，并提出改進意見；
二、日常的工作以預防、改進為主，解決防錯問題；
第六、思考長遠影響
第二章、技術(shù)部門非常反感的行為；
第一、對方不是太重視安全性；
第二、不尊重對方知識和經(jīng)驗；
一、非?？粗貏e人對自己技術(shù)能力的評價；
1、得罪技術(shù)人員的是很難挽回的；
2、專業(yè)背景的不同容易造成曲解；
二、不尊重他們知識和經(jīng)驗，感到不愉快。
第三、對方對工作拖延和敷衍；
第四、不尊重他們的工作時間；
第五、不愿接受反饋以及批評；
第三章、技術(shù)部門關(guān)注指標；
第一、項目質(zhì)量的指標
第二、技術(shù)的轉(zhuǎn)化效率
第三、技術(shù)市場競爭力
第四、專利申請的數(shù)量
角色四：使用部門
第一章、使用部門職務特點；
第一節(jié)、決定能否長期合作與客戶滿意；
一、80%的問題都是通過使用環(huán)節(jié)暴露出來；
二、使用環(huán)節(jié)暴露問題，認為自己是受害者；
三、可能會出現(xiàn)甩鍋與推責，掩蓋真實數(shù)據(jù)；
1、工藝不行找負責產(chǎn)品技術(shù)的人搞定
2、設備出了問題有專門的人員修理
3、設計出了問題由研發(fā)人員解決
4、招不到員工有人力資源部門專門負責
5、質(zhì)量管理部門進行抽檢和監(jiān)督
第二節(jié)、使用部門往往以內(nèi)部客戶自居；
第二章、使用部門需求分析；
第一、不改變使用習慣；
一、減輕壓力、職位晉升、獲得獎勵、職務穩(wěn)定；
二、不增加相關(guān)配套條件、無需重要學習；
第二、關(guān)注焦點分析；
第三章、使用部門非常反感的行為；
第一、無法按時交付產(chǎn)品；
第二、產(chǎn)品的質(zhì)量不合格；
第三、頻繁改變規(guī)格或技術(shù)要求；
第四、缺乏靈活性和響應能力；
第五、不提供售后支持；

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